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质量是企业的生命.在现代国际社会,企业的竞争实质上是产品的竞争,而产品的竞争力主要体现在质量上.世界著名企业之所以具有强大的竞争力,很重要的一点,就在于它们始终围绕产品质量既是挑战又是机遇这一主题,改善经营管理,发展新技术,从而生产出质量更高的产品.
（1）美国摩托罗拉公司运用西格玛公式控制产品质量.
美国摩托罗拉公司于80年代中期将西格玛管理公式应用到质量管理之中.西格玛是一个统计学符号：标准偏差值.把这一概念应用到质量管理上就成了：西格玛指标越高,则达到质量标准的产品所占比例越高或次品所占比例越低.例如,假设公司要生产1mm厚的锡盘,误差不能超过0．1mm,再假定有95％的锡盘达到了这个标准,按常理说已经很不错了,但却只达到2个西格玛,即每100万个锡盘中有4．5个厚度误差超过了0．1毫米,而要达到6个西格玛,不达标的锡盘只能有3．4个,这对于任何企业来说都是质量管理上的巨大飞跃.目前摩托罗拉质量管理已达到6个西格玛,也就是说它们生产的每100万个产品只仅有几个次品.实行6个西格玛管理方式的关键是收集两种信息：即顾客需要什么样的产品和公司产品的构成.第一项工作一般是通过调查来完成；第二项工作则需要把一个组织的工作分解为具体的过程,然后再测定每一过程的残次率.摩托罗拉公司在应用西格玛管理公式中,先培训一批工人骨干,教给他们先进的统计技术,然后再由这些工人把这种管理方式推广到整个公司.西格玛管理公式使摩托罗拉质量管理方式发生了根本性变化.传统的质量管理方式是通过检查最终产品来测定产品质量,而西格玛管理公式旨在控制整个生产过程.用企业管理的术语来讲,实行西格玛管理意味着从“可接受的管理水平”上升到“统计过程控制”的水平上.摩托罗拉产品是由成百上千个元件构成的,把质量控制的焦点从最终产品转向整个生产过程,大大减少了次品数量,提高了电子产品的精度要求.
（2）杜邦公司的1％＝100％质量管理公式.
在杜邦公司的高层决策和经营人员中,流传着一个公式：1％＝100％.这一看似荒谬的公式,却直接道出公司对待产品质量的严谨态度.他们认为,如果企业 100只产品中99只优良,只有一只有差错,只能算一等品（在杜邦的质量等级上,一等品是列为不良品的）,那么,在买到这1只有差错产品的消费者的心目中,你的产品质量并不高,经过他的宣传,就会有更多的人认为你所有产品都有问题.为此,杜邦公司不断升级产品质量实现目标.80年代后,杜邦公司提出了实现质量“零差错”目标,要求以消灭不良品为原则,使所有的杜邦产品100％地达到优良等级.从那以后,他们借助科学管理,运用先进机械设备,特别是注重引入电脑控制机制,使产品质量优良率不断上升,很快就实现了“零差错”的质量目标．
（3）美国％公司提出“宁愿不当第一,但是质量要第一”的质量口号.“宁愿不当第一,但是质量要第一”口号的意思是说,在产品开发上,可以不争先,不超时髦,但是产品的质量一定要保持优良.美国HP公司深深懂得产品的优良是赢得信誉、提高竞争力、占据市场的最有力的武器.为此,公司的质量管理是从产品的设计、研制阶段开始抓起,贯彻到生产与销售的全过程中去,并反馈回设计部门.这种闭路网络状的管理,要求设计、生产和销售部门共同对质量负责,绝非检验部门一家之责.在设计与生产阶段,技术人员常把产品正常工作的温度、湿度、振动等极限参数加在产品上,有意使产品出现故障,然后分析失效过程与机理,获得排除产品隐患的重要线索,采取正确措施,使产品在正常的工作条件下质量得到长期的保证.HP公司在世界60多个国家设有180多个经销处,公司规定必须定期报告对产品质量的反映,提供有关质量分析报告,这些信息很快反馈回设计部门,使新型号产品在质量上更上一层楼.
（4）美国西方电讯公司从客户的眼光中寻找产品的质量缺点.西方电讯公司是美国电话电报公司所属的电话设备制造公司,公司对质量的重视程度之高,令人难以想象.产品检验经理布雷斯直言不讳地说,必须从产品上找出缺点,才算尽到职责,所谓产品是否有缺点,是由客户的眼光来决定的,而不是生产者.为此,电讯公司专门雇用1100名检查人员,监督生产线上的质量管理工作.监察人员定期检验产品零件的生产设备,把不合格的送回重修,并把所有发现错误的数量,列成统计图表,以了解产品状态.如果错误太多,监察人员就把这些情形报告督导,督导可以立刻停止生产作业,直到找出症结,加以修整后才恢复生产.监察人员随时了解生产线上的作业情况,向督导作详细确定的报告,督导则须负起维护产品质量和产量的双重责任.质量管理人员检查过的产品,由产品检查人员再次做最彻底的检验,除质量管理部门外,在佐治亚州的首府还设有维护中心,负责修理和检验产品.每5个星期,产品检验部门根据检验经过,写出2份报告,一份送工厂主管和执行厂务经理,一份转送公司总裁.由于产品检验制度的完备,客户们对产品根本不需再次验收.西方电讯公司本身由于重视改进质量,从而在客户中建立了良好的信誉.
（5）奔驰汽车公司“精益求精”的质量原则.100多年来,“精益求精”一直是奔驰汽车公司的经营宗旨.在整个生产、经营过程中,从产品构思、工艺设计、样车研制、批量生产直至售后服务,“精益求精”四个字一直贯彻始终.为保证产品质量,真正做到不合格的零部件坚决不用、不合格的成品坚决不出厂,在奔驰汽车公司,从上到下形成了一个质量控制、监督网,各厂、车间、班组层层设立了质量保证机构,派有专人检验质量.在奔驰汽车公司的工厂中,搞生产的工人有1炖 7是进行质量控制和检验的,单一个引擎就要经过42道检验.随着专业化协作的加强,奔驰公司许多零部件由协作厂提供,而零部件的质量直接影响到汽车的质量,为此,奔驰公司检查协作厂商所提供零配件的工作人员有1300多名,并规定：如果一箱里有一个零件不合格就全部退货.由于长期严格坚持这一制度,协作厂商都能自觉地提高零部件质量.为帮助协作厂共同提高质量,奔驰公司也经常组织技术力量对协作厂开展技术咨询服务.坚持“精益求精”的原则还体现在奔驰汽车公司高质量的售后服务上.
（6）日本精工企业集团的“全球质量保证书”.人们都知道精工牌产品质量好,这与精工企业集团严格的质量管理制度是分不开的.精工电子工业公司常务董事长永田保洁说,竞争越激烈,越需要生产出物美价廉的商品,否则就无法生存.精工企业集团从50年代开始实行全面质量管理制度,各个公司和工厂都设立了质量管理机构,从总经理到一般职工,从生产领域到销售部门都开展质量管理活动.在车间,每8个人组成一个质量管理小组,小组有好的建议,可随时填写卡片上报,一经采纳,就根据经济效益给予一定奖金.精工手表组装后,要送到实验室反复进行耐高温、耐低温、耐光、耐热、抗冲击、防磁、防震、防水和防尘等700多项实用模拟试验,各种试验全部通过才算合格.精工企业集团销售的精工牌产品均附有“全球质量保证书”,它通过世界各地的钟表维修网点为消费者提供良好的售后服务.
（7）日本松下公司的质量管理系统工程.1984年,英国对欧洲市场上的电视机进行了一次抽检,结果日本松下公司的产品荣获第一名,开箱合格率100％.拥有20万员工、子公司遍布世界各国的日本松下电器公司高度重视产品质量,把公司的各子公司、各事业部、各部门、全体职工组织起来,围绕公司的质量方针,制订质量计划,确立质量目标体系,在产品形成的全过程中实行系统管理,从而有效地建立了质量管理系统工程.松下公司对产品质量的要求是十分严格的.一般企业都从经济意义上来对待质量问题,当次品率从10％降到5％时,经济效益会大大提高,但从5％降到1％时,经济上就不一定合算了,可是松下公司却在达到 1％后还要想方设法降到0．1％、0．01％、直到0.松下公司墙上的质量图表,废品率不是以百分之几表示,而是以万分之几表示的.松下公司目前的废品率为0．03％～0．05％,近期目标为0．01％～0．02％,而长远目标是0.松下公司还始终把产品开发中的质量保证放在极重要的地位. ..