如何排除企业文化建设过程中的内部阻力

如何排除企业文化建设过程中的内部阻力
如何排除企业文化建设过程中的内部阻力

如何排除企业文化建设过程中的内部阻力
在组织内部推行企业文化建设必然要面对变革的阻力.没有阻力,也就没有企业文化管理变革过程的必要——毕竟一分耕耘,一分收获.然而,我们真正关心的不是阻力有多大,而是通过“企业文化建设”使企业上下的信念和价值观的改变.
无论变革的必要性是多么显而易见,仍然会有抵制变革的力量出现.企业内部阻力的来源当然来自内部,员工心灵的内部.任何变革都会给人们带来一种压力,都需要人们努力适应,面对变革,人们自然就会有防卫行为,或者是阻止变革,或者是敌视变革.当人们面对变革并感到威胁时,即使人们接受这场变革,并且认识到变革之后会更好,阻力仍然无法避免.这是因为人们需要从熟悉、稳定和有安全感的工作任务,转向不确定性较高的变革过程.因此,由于观念的滞后、行为的惯性、思想的惰性、变革的适应性以及对未知的恐惧、既得利益的守护等因素,企业文化创造工作通常会遭遇来自个体的阻力、以及个体原因所导致的组织阻力.企业文化建设,尤其是在转型阶段,总是伴随着不确定性和不可预测性. 阻力的表现形式多样,通常表现为：冷嘲热讽,配合消极,工作打折,甚至抵抗阻挠.显然,变革的阻力会延缓或破坏组织目标的实现,浪费人力财力,导致对领导失去信心,最终破坏战略性决策的实施.人们并不会以大声抱怨、罢工威胁或不合作等方式立刻表现出对变革的抵制,相反是以含蓄的方式,有的是即时的,有的是滞后的. 与公开的和即时的抵制相比,内隐的和滞后的阻力更难发觉和应对.但需要强调的是,阻力并不一定会引起组织的功能失调.相反,我们也可以从变革阻力中获益,包括：为员工表达长期以来需要被关注的挫折感提供一个平台,而其中的某些可能极为重要；暴露管理层忽视或不了解的现实问题；稳定组织文化的强化机制.它会向高层管理者敲响警钟,变革可能与公司共同的价值观发生冲突,而这些价值观在过去发挥了重要作用,依然值得保留.
管理层应当认真对待抵制变革的阻力,积极听取员工的反对意见,仔细分析员工的反应,并愿意接受建设性批评,而不是想当然地认为,凡是阻力都是不合理的或是破坏性的.
排除阻力的直效方法是沟通!总体来说,在任何一家公司中,良好的沟通不仅对于组织的变革很重要,而且对于提高组织的效率也非常重要.员工改变的方式有两种：强制型或自愿型.然而,强制型的变革不太可能改善员工的行为,如创造力和友善.而沟通就是我们所拥有的实现真正变革这一“奇迹”的唯一工具.逻辑上讲,公司越是忽视个人作为组织基本因素的角色,就越不可能认识到必须改变组织文化,以关注员工的个人发展,内部沟通也就越没有效果.
首先,良好的沟通是双向的,这与仅仅发布指令截然相反,不管这些指示解释得有多么清楚,又多么合乎情理.虽然信息是沟通的重要成分,但传播信息本身并不代表沟通.我们要明白,组织内传播的多数信息不仅不利于生产率的提高,而且可能还有破坏力.
关于企业文化变革中的沟通,可以从三个不同层次来理解（D’Aprix,1996；Ford and Ford,1995）：
1、沟通是“启动”变革的工具.在组织变革中,沟通扮演着关键的工具性角色.沟通越有说服力,不管是理性上的还是情感上的,在变革中发挥的作用也就越大.但是,说服不能与操纵混为一谈,这里的说服更多的是清晰地、合乎逻辑地、真诚地而又恰当地表述价值观,及个人与能力一直的角色与目标.“真诚”沟通与纯粹的内部“广告”之间的界线往往是微妙的.
2、沟通是变革发生的“媒介”.文化变革就是员工共建并维持组织内部的人际交流.
3、沟通是变革的目标.文化变革实质上包括组织部门（群体）内和部门（群体）之间的人际互动.实际上,沟通就是成员之间关于组织流程的对话.排除阻力的根本策略是用文化创造的手段解决文化创造过程中的阻力! 首先为员工塑造企业文化创造的美好愿景,文化创造的愿景能否为企业成员所共享,是影响企业文化创造成功与否的重要因素.一个超越组织本身的崇高愿景,拥有凝聚人心并持续激励的动能.它会自然舒解、消除内心障碍,引领人们不断超越、追逐向前. 其次是塑造变革型的领导文化,变革型领导采用理想化动机鼓舞下属,领导者与下属互相依赖,拥有相同的命运和共享的利益,他们对于组织的承诺是长期的.这一文化氛围对于企业文化创造更为有利. 再者是给予员工参与决策的机会,让组织成员参与管理和决策,目的在于建立彼此信任、开放沟通的变革氛围,减少员工的不安全感和负面情绪. 然后是倡导自我反省的组织学习,在组织学习的过程中,领导者与组织成员需要不断进行自我监控与反省,及早察觉潜在威胁,这样才能尽可能化解内部阻力.