集权与放权 如何收放自如?

集权与放权 如何收放自如?
集权与放权 如何收放自如?

集权与放权 如何收放自如?
越来越多的民营企业走上了集团化的道路.随着企业规模的壮大,产业的增多,必然产生集团总部对下属企业的管理问题.说简单点,就是集团公司对所属子公司人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题,即管理深度和范围问题——集权和放权的问题.奇怪的是,中国文化能够让“四世同堂”成为一个家庭的基本管理模式,却不能很有效地将这种模式拷贝到民营企业的管理之中——许多民营企业在“夫妻店”的创业时期可以“一日千里”,到了母、子公司时期就出现“大锅饭”现象和机关作风,甚至出现母、子公司失和的问题.的确,集团管控一直是大集团企业的管理难题.由于大企业的层级和规模都比较大,在运行过程中,很容易出现“大企业病”,内部沟通效率和资源利用效率不高,不能突破规模墙的限制,获得持续高速成长,以致于集团总部对子公司又爱又恨,既希望子公司发挥积极能动性,又怕失去对子公司的控制,于是,不停地在集权与放权中反复,比如中国历史上不间断地有“削藩”之事的发生.那么,集团公司对子公司,在人、财、物、战略、经营诸多方面该如何进行权利的调配呢? 放权+不管=弃权 同样奇怪的是中国民营企业的当家人大都信奉“疑人不用、用人不疑”的教条,并将这种教条用在企业管理之中.一方面是带有江湖意气的“疑人不用、用人不疑”；另一方面是中国职业经理人的信用体系至今没有建立起来.“一放到底”的放权模式于是引发了种种风险.首当其冲的是资金风险.由于子公司的快速衍生,集团公司无法对子公司实行有效管控,以至于集团公司成了子公司的银行、子公司成集团公司的花钱机构,最终导致企业家族的整体破产,这样的例子不在少数. 比如德隆,其失败的一个重要原因就是企业发展与扩张实在太快了.短短几年,所控制的企业达170多家.各个子公司到底负了多少债、又到底有些什么企业在做些什么,连集团公司的当家人自己都无法知道.“当一个企业的组织能力、控制能力或者管理能力还没有适应到管理那么庞大的‘家族’时,而你已经拥有那么庞大的体系,就一定会出问题.因为这违背了企业发展的自然规律,只要某一个软肋一暴露,整个企业就像多米诺骨牌一下子倒下了,就必定会一损俱损,全军覆没.”华立集团董事局主席汪力成曾经这样点评德隆的轰然倒塌. 德隆一方面在资本市场与资金市场高倍数地放大,不但在母、子、孙公司这个纵向资本链上放大,在横向上也来个放大,放大的倍数超过了10倍.另一方面,又对下面的子公司放权到底,这使得失去有效管控的子公司的产业资金连连叫渴；于是,集团公司就将自己控制的金融平台用来进行短期融资,将这些短期融资作为产业上的长期投资,产生了严重的“短融长投”现象.这也是德隆为什么一下子就崩溃的重要原因.浙江省曾有这么一个圈内不公开的案例：某大型民营企业集团的创始人曾经非常信任和器重其旗下一子公司的董事长.说是器重其子公司的董事长莫如说是器重某人,而使他成了子公司的董事长——因采纳其创业的点子,而交给他上亿的资金创设该子公司.亲如父子的私交使得该企业集团的创始人对其子公司的董事长“你办事、我放心”,在子公司的人、财、物、战略、运营等方面统统放手不管.几年下来,仅仅一个种草的项目就让集团背上了数亿元的债务.惨痛的教训使越来越多的民营企业家认识到：在企业管理中,“疑人不用、用人不疑”并非金科玉律；真正的智慧者应该作到“疑人也用、用人要疑”,在集团公司与子公司之间尤其应该如此. 放权+监督=授权 当前许多集团公司都采用“集团管控”的模式,使企业的发展实现从外延式的扩张变成内涵式的增长.升华集团适时提出企业管理升级,并以此为契机厘清集团公司与子公司的管理关系可以理解为“集团管控”的一种新突破.一般而言,集团管控大致有三种经典的模式：财务控制型、战略控制型和运营控制型.财务控制型,可以形象地表述为“有头脑,没手脚”,只将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上.关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益,而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以.战略控制型,总部对子公司主要是提供战略指导,以战略来规范子公司的发展方向.壳牌石油集团就是一例,在壳牌石油集团中,为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化,对各下属单位业务的相关性要求很高.与大集团形象形成鲜明反差的是,壳牌石油的集团总部很小,主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作,如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等.运营控制型,这一类的企业集团,往往对集团资源采取高度的集中控制和管理,以追求企业经营活动的统一和优化.它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务,总部从战略规划制定到实施几乎什么都管.浙商当中,娃哈哈的宗庆后更善于这种管理模式.拿这三种模式去比较当前浙商企业的管理,你会发现很多企业是兼收并蓄了以上三种,并自创了许多独家的“秘籍”.升华集团公司对各子公司的管理关系,既有“财务控制型”的特点,又因“招投标中心”的设立涉及到了各子公司采购业务的管理,因而兼具了运营控制型的特点；而其“管理推进中心”对各子公司绩效考核工作的推进和指导,既推进了子公司的管理工作,又没有具体干涉子公司的管理,可谓匠心独具. 同是浙商企业的万向集团,早在2001年就提出了“大集团战略、小核算体系、资本式经营、国际化运作”的经营理念,并按这种理念明确集团化管理中的集权和分权的关系.无论万向还是升华,有了监督机制的保障,集团对子公司的放权才是健康、积极的授权.集团领导下的企业航船才能行驶得更快、更远. 收与放,以何为度? 显然,集团管控的目的不是束缚各子公司的手脚.相反,在日益激烈的竞争面前,如何极大地调动各子公司的积极性和创造性是集团公司领导人殚思竭虑的问题.“权力要下放才行.一把抓的控制方式是一种错误,最好的控制来自人们的自制.”一位粤商朋友曾经这样告诉笔者.于是,联想起同是粤商的格力一代掌门人朱江洪.在朱江洪早年担任小企业领导人的时候,他曾独揽财权、人事权和行政权.但随着企业规模的逐渐扩大,最终他意识到：作为大企业的一把手,如果不放权,是绝对做不好的；而领导不放权,下属反而没压力,适当地放权,才能培养下属的责任感,激发他们的潜能.于是,在朱江洪担任格力老总的时候,他对每个部门经理都进行充分的授权.但在整个放权过程中,朱江洪运筹帷幄,牢牢地控制着局势的发展.得益于这种放权文化和制度,董明珠最终脱颖而出,成为了格力第二代领军人物.之后,她又效仿朱江洪的做法,一边对下属充分地放权,激发他们的潜能,发挥他们的主动性；一边进行严格的控制.格力用实践证明：放权,能达到更好的控制,是控制的一种技巧；而在放权中,实施必要的控制也是非常必要的,这样才能保证放权的正确方向.而如果仔细推敲,你可以感受到：格力的放权之所有能够激发下属的潜力、调动他们的积极性,很大程度在激励机制的配套.仅仅放权而没有激励,放权的效能将大打折扣.想起了汉武帝削藩的故事.在中国历史上,曾经多次出现各藩国势力强大,足与中央集权相抗衡；有的藩王势力甚至威胁到皇权国威的地步.每当这时,削藩,就成了中央集权者的动议. 汉武帝的父亲汉景帝曾经因为削藩的失败郁郁而终.到了16岁的武帝即位时,即充分吸取了父亲的失败经验,等到积累了足够的实力之后,通过推恩令来实施他的削藩计划.当时的情形下,藩王去世后,嫡长子可以作为继承人继承他父亲的所有领土和权势,而其他孩子则得不到任何好处.汉武帝的“推恩令”新政,内容是经过报请皇帝同意,诸侯王可以把自己封地的领土,划分为若干部分,封立他的子弟为侯.这些侯国的名分要由中央确定,而侯国的领土来自于原来的诸侯王国.这些侯国一旦确立,就不再隶属于原来的王国所有,而转属附近的郡,也就是说改属中央直辖领导.起名为推恩令——就是把皇帝的恩泽推广开来——在这样一个好听的名义下,各藩王名义上没有任何损失,但却使他们的绝对领土很快由大变小,从根本上解决了“一股独大”的问题.汉武帝削藩为什么能够成功?归根结底在于他的集权过程是通过激励机制来实现的——即通过给“子公司”的“管理层”以利益分配的方式削弱了子公司“董事长兼总经理”这个层面的权利.善于授权和用权是指管理者必须能够有效地将权力赋予下属,让他们更加积极地参与到企业的运作和管理上来.在这个问题上,日本松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味,他说：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才.”是否有更多的人能够从松下幸之助的话语中琢磨出对自己真正有用的东西呢?真心地期待着,我们的企业家可以在企业管理中做到收放自如、游刃有余.