英译中翻译谢绝软件!Top management can and, in fact, mustsupport employees’ efforts to drive forcontinuous performance improvement,at the individual and organisationallevels. Top management leading byexample on this front is important forsy

英译中翻译谢绝软件!Top management can and, in fact, mustsupport employees’ efforts to drive forcontinuous performance improvement,at the individual and organisationallevels. Top management leading byexample on this front is important forsy
英译中翻译谢绝软件!
Top management can and, in fact, must
support employees’ efforts to drive for
continuous performance improvement,
at the individual and organisational
levels. Top management leading by
example on this front is important for
symbolic and modelling purposes. The
symbolic dimension supports employee
motivation (“my bosses are constantly
striving for improvement, so I should
too”), while the modelling helps
employees understand how to
approach this issue and cascade the
attitude towards their own troops.
For some executives, this attitude is
not an act they put on for their staffs; it
is the way they lead their lives. They are
constantly striving to improve
performance – their own, and that of
their organisations. They look at
everything as a process that can be
improved. They strive constantly to
understand cause-effect mechanisms, to
identify leverage points that can be
productively activated. This dimension
is important because it goes beyond a
simplistic “you can do more”
exhortation. Bosses who keep
demanding “more” often get more, but
they do not necessarily get it for long
or through means that are sustainable
and enhance long-term value. (That is,
they often get more of what they were
asking for, but they also get more of
other, less desirable outcomes.)
Executives who add significant
value on this front also demonstrate an
unswerving commitment to their own
learning. They are self-confident –
leaders cannot be effective mobilisers if
they do not display a high degree of
confidence in themselves and in their
views – but they can also be influenced
and are capable of changing their
minds when necessary. When they do
so, they are explicit about the fact that
they changed their minds.
At the other end of the
effectiveness spectrum, many leaders
display an inability to learn that inhibits
learning around them. More
sympathetic but equally ineffective,
some leaders adopt a cheerleader
attitude and keep distributing pats on
the back without emphasising the need
to keep going and modelling problemsolving
skills to identify how to do so.
Such leaders do not contribute to
institutionalising dissatisfaction with
the status quo.

英译中翻译谢绝软件!Top management can and, in fact, mustsupport employees’ efforts to drive forcontinuous performance improvement,at the individual and organisationallevels. Top management leading byexample on this front is important forsy
高端领导人应该,事实上是必须对员工为提高个人和集体的水平所作的努力给予支持.
这种事例在高层管理机制中会起到重要的模范带头作用
这种积极的模式会激励员工产生这样的想法（我的老板一直在为了进步而努力,所以我也应该这么做.）
同时,这种模范事例能够使员工明白如何找到工作中的问题并倾注所有积极的态度给自己的团队
对于一些执行者来说,这种态度不是他们强加给员工的一个规定,而是指挥员工的一种方式
他们不断的努力提高业绩——他们自己的,也属于他们的团队的,
他们看到每件工作都在不断的进步
他们不停的努力去理解影响机构运作的的诱因
去识别能够产生价值的支点
这种模式之所以重要,是因为它已超出了一句简单的“你可以做得更多”等类似的说词
老板始终会要求“更多”,等到更多,但是他们没有必要将这种可以忍受和并不断增长的长期的价值的要求过分的夸大
（也就是说,他们经常获得过多的价值,只需要少量的支出,而同时其他方面得到的更多,)
执行者们在这样的模式下增加有效的价值同时也证明他们自己正不断的提高自己的学识
他们是自信的而不是实际善变的领导人,如果他们在自身和自己的信念里没有树立高度的自信心的话,
但是他们同样可以被改变,并能够在适当的时候改变自己的看法
当他们真的这样做的时候,他们可以清楚的了解他们改变了看法后的真相
在另一个效力范围内,许多领导人为掩饰自己没有能力学习而禁止他们周围的人学习的风气
虽然赞成的人居多,但是同样无效
一些领导人采取了拉拉队长式的态度
在没有重点寻求培养解决问题能力需要的要求的前提下,保持恰当的分配
这样的领导决不会因为现有制度的不完善而有所作为

自立更生

丰衣足食

英语#$#$Q@$@#$

你自己翻译吧！

意：顶端管理能和, 事实上, 必须
支持职员的努力开车为
连续的表现进步,
在个体和组织的
水平。 顶端管理领先被
在这前面上的例子很重要对
代号而且做模型目的。 那
代号尺寸支援职员
动机 (" 我的老板不变地
为进步努力, 因此我应该
也"), 当那个做模型帮助的时候
职员如何到
接近这一个议题而且...

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意：顶端管理能和, 事实上, 必须
支持职员的努力开车为
连续的表现进步,
在个体和组织的
水平。 顶端管理领先被
在这前面上的例子很重要对
代号而且做模型目的。 那
代号尺寸支援职员
动机 (" 我的老板不变地
为进步努力, 因此我应该
也"), 当那个做模型帮助的时候
职员如何到
接近这一个议题而且成瀑布落下那
对于他们自己的军队态度。
对于一些主管，这态度是
不是一种行为他们为他们的职员穿上 ; 它
他们带领他们的生命方式是吗。 他们是
不变地努力改良
他们自己的表现–, 而且
他们的组织。 他们看着
每件事物如一个可能是的程序
改良。 他们不变地努力到
因素- 效果机制, 到
识别杠杆作用可能是的点
能生产地刺激。 这尺寸
因为它超越 , 所以很重要一
过分单纯化的 "你能做更多"
劝告。 保存的老板
要求多的 "更多" 时常变较多, 但是
他们不必然地拿它为久
或穿越意谓那是足可支撑的
而且提高长期的价值。 ( 是,
他们时常更他们是什么拿
问因为, 但是他们也拿更多
另外地,比较不令人想要结果.)
重要的的主管
在这前面上的价值也示范一
不歪的承诺对他们自己的
学习。 他们是有自信的–
领袖不可能是有效的 mobilisers 如果
他们不显示一个高的程度
对他们自己的$$1信心和在他们的
视野–但是他们也可能被影响
而且能够变更他们的
思想当必需的时候。 当他们做的时候
因此, 他们是露骨的有关事实的事以便
他们改变了他们的想法。
在另一端那
效力光谱, 许多领袖
显示要了解那的无能禁止
在他们周围学习。 更多
有同情心的但是相等无效,
一些领袖采用一个拉拉队长
态度和生计分配轻拍在
没有 emphasising 需要的背面
继续去和做模型 problemsolving
技术识别该如何这么做。
如此的领袖不有助于到
用
状态 quo

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自己翻译啊，不要偷懒！

本人英语水平实在太差，对不对将就看下。
实际上，最好的管理应该是，也必须是维持雇员们成绩在个人和机构水平方面本能的不断地增加。 最好的管理是领导在正面上做榜样和模范的作用。 榜样的重要性是维持雇员们的积极性("我的老板不断地努力提高，我也应该如此。")，当榜样帮助雇员们理解如何去处理问题和端正对自己同事的态度。 对执行者来说，这个态度不是他们假装做给他们的员工看一种行为； 这是他们工作的方...

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本人英语水平实在太差，对不对将就看下。
实际上，最好的管理应该是，也必须是维持雇员们成绩在个人和机构水平方面本能的不断地增加。 最好的管理是领导在正面上做榜样和模范的作用。 榜样的重要性是维持雇员们的积极性("我的老板不断地努力提高，我也应该如此。")，当榜样帮助雇员们理解如何去处理问题和端正对自己同事的态度。 对执行者来说，这个态度不是他们假装做给他们的员工看一种行为； 这是他们工作的方式。 他们在不断地努力提高成绩---他们自己的和他们集体的。 他们把一切看做一个可以提高的过程。 他们不断地努力目的是理解原因---机械效果原因，确定能够有成果地活化的影响力。 这种方法是重要的，因为它慢慢变成简单的象"你能做的更好"这样的劝告。 要求"更多"的老板通常得到的更多，但是他们不需要长期的或者通过某些适当的和提高长期利益的方式得到更多。（他们经常得到更多他们渴望得到的，但他们也得到更多其他的，象更少的令人满意的结果），在前面所说的增加相当多的价值的执行者也证明了他们自学的坚定的承诺。 他们是自信的---领导者不能有效的动员如果他们没表现出很高的信心对他们自己和他们的观点---但他们也能被影响和改变观点，当必要的时候。当他们如此做时，他们明确的他们改变主意。在效力范围的另一个端，很多领导人显示不能禁止在他们周围学习。 更同情但是同样无效， 一些领导人采取一个啦啦队长的态度，并且在没有强调需要，只是分别拍拍背，目的是保持解决问题的技巧来确定如何去做。这样的领导人不会由于现状而对社会不满。

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金山快译