smart原则是什么?rt

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目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正.毕竟,没有目标你是无法考核员工的.
　　制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则.
　　所谓SMART原则,SMART是5个英文单词首字母的缩写：
　　S 就是 specific ：意思是设定绩效考核目标的时候,一定要具体——也就是目标的法则.
　　M 就是 measurable ：就是目标要可衡量,要量化.
　　A 就是 attainable ： 即设定的目标要高,有挑战性,但是一定要是可达成的.
　　R 就是 relevant ： 设定的目标要和该岗位的工作职责相关联.
　　T 就是 time-based ： 对设定的目标,要规定什么时间内达成.
　　特别注明：有的又如此解释此原则
　　——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统；
　　——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
　　——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标；
　　——R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察；
　　——T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限
　　SMART原则一 S（Specific）——明确性
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　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准.明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点.很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员.
　　示例：目标——“增强客户意识”.这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如：减少客户投诉,过去客户投诉率是3％,现在把它减低到1．5％或者1％.提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面.
　　有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量.所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准.
　　实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度.
　　SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
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　　衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的.应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据.
　　如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现.比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”.这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧.原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据.但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量.
　　比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”.进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?
　　改进一下：准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果.这样目标变得可以衡量.
　　实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”.使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述.
　　SMART原则三 A（Attainable）——可接受性
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　　目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说.一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我.
　　“控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场.今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前.因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标.
　　定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了.
　　实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致.既要使工作内容饱满,也要具有可达性.可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标.
　　SMART原则四 R（Relevant）——实际性
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　　目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作.可能有两种情形,一方面领导者乐观地估计了当前形势,低估了达成目标所需要的条件,这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等,以至于下达了一个高于实际能力的指标.另外,可能花了大量的时间、资源,甚至人力成本,最后确定的目标根本没有多大实际意义.
　　示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15％.算一下知道,这可能是一个几千块钱的概念,如果把它换成利润是一个相当低的数字.但为完成这个目标的投入要花费多少?这个投入比起利润要更高.
　　这就是一个不太实际的目标,就在于它花了大量的钱,最后还没有收回所投入的资本,它不是一个好目标.
　　有时实际性需要团队领导衡量.因为有时可能领导说投入这么多钱,目的就是打败竞争对手,所以尽管获得的并不那么高,但打败竞争对手是主要目标.这种情形下的目标就是实际的.
　　实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合,就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去,使个人目标与组织目标达成认识一致,目标一致,既要有由上到下的工作目标协调,也要有员工自下而上的工作目标的参与.
　　SMART原则五 T（Time-based）——时限性
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　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的.例如,我将在2005年5月31日之前完成某事.5月31日就是一个确定的时间限制.没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公.上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道.到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈.这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情.
　　实施要求：目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划.
　　总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可. 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程.