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深圳消息网(微博)讯 27日下战书，因患癌症为丈夫征婚的林女士又来到市国民医院做检讨治疗，将肺和心包里面的积水引出来，这样的治疗现在简直一礼拜做一次。

她告诉记者，有些应征的女士惧怕为她望病而负债，加上有三个须要照顾的子女，最后望而生畏。这次想通过本报将家庭的实际情形作出阐明。

为孩子不愿卖房治病

林姐是龙岗区坑梓街道的本地人...

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深圳消息网(微博)讯 27日下战书，因患癌症为丈夫征婚的林女士又来到市国民医院做检讨治疗，将肺和心包里面的积水引出来，这样的治疗现在简直一礼拜做一次。

她告诉记者，有些应征的女士惧怕为她望病而负债，加上有三个须要照顾的子女，最后望而生畏。这次想通过本报将家庭的实际情形作出阐明。

为孩子不愿卖房治病

林姐是龙岗区坑梓街道的本地人，十离开朗，病院的医生和护士都说她的精力状况很好，不像是病人。

“我当初是胰腺癌晚期了，打入去的药基础没效了，所以不如抉择中医守旧医治，病情感到时好时坏，好受起来就像得了感冒一样，浑身酸痛，平时又感觉没什么。”林姐说，她现在最关怀的就是11岁的儿子跟一对3岁半的双胞胎女儿。

记者问，日前她为丈夫征婚的事件有没有覆信。她笑着说：“或者是被我家条件给吓坏了吧，怕负担太重，没有一个人接洽。我是本地人，老公在一家国有企业上班，虽然每个月只有2700多元的收入，但他已经工作超过13年，工作是绝对稳固的。家庭经济情况固然没有很大才能，但吃住饱暖仍是可以的。”

林姐说，从去年10月她发明患病后开端治疗，目前花了18万元，现在一个月的治疗费也要六七千元，能通过医疗保险报销的局部未几，大部门是自费的药物，累赘稍重。

“我老公也曾劝过我把房子卖了治病，但我想自己的病已经晚期，孩子又那么小，终极的成果确定是人财两空。为了三个孩子，也为了给老公组建新家留点财产，我决议宁肯不治疗也不动屋子的动机。”林姐说。

可提前离婚让丈夫再婚

林姐告知记者，她也晓得在本人和老公夫妻关联存在期间，应当不人乐意走进他们的生涯。“我和老公说了屡次，能够提前离婚，但老公坚定不批准，以为这会让他做人的声誉受损。”

她说，看着老公天天辛苦地在工作和家庭之间奔走，她感觉很疼爱，所以她再次拨通了记者的电话，做出了公布自己电话号码的决定，要亲身为老公找个合适的。

谈到对方前提，林姐说岁数大小多少岁没所谓，对方即便有一个孩子也可以，由于家里的经济情况原来就个别，怕抚育太多孩子日后会很辛劳。

她说，之所以这样做是盼望提前懂得对方的主意，假如适合就提前把财产和小孩的问题协商好，她感到自己挨不了多长时光，之所以没有离婚，还有个起因是她是原村落民，不知道离婚后她的权利是否能顺利转移给亲人。

取得同窗捐款1万余元

林姐告诉记者，深圳商报(微博)的报道引发了不少好心人的赞助，一位老板打电话给她，要她去阳江那边瞅病。而也有给她供给中医民间偏方的。让她最激动的是良多二十多年没会晤的同学，本来坑梓街道光祖中学两个班60多位同学联系起来，为她召募了1.48万元的捐款。

在前两天气象最暖的时候，6个同学作为代表坐公车来到家里看望她。“我想通过深圳商报向我的同学们说一声，谢谢,j12 watches！”林姐说，感激那么多的善意人的辅助。她生机本报帮助她颁布她的手机号码，持续为她丈夫寻找女友，愿望孩子们能早日找到新妈妈。(记者 管亚东)

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清华经济管理学院院长钱颖一、联想集团董事局主席柳传志、优米网创始人王利芬(从左至右)
新浪科技讯 9月8日清晨新闻，联想集团(微博)董事局主席柳传志昨日下战书与清华经济管理学院院长钱颖一、优米网开创人王利芬做客新浪，探讨联想集团国际化过程。柳传志在谈话中表示，中国企业借海外并购“走出去”，首先要弄清晰并购目的，其次要解决视频：联想柳传志聊国际化历程(上)媒体来源：新浪科技好文化融会。...

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清华经济管理学院院长钱颖一、联想集团董事局主席柳传志、优米网创始人王利芬(从左至右)
新浪科技讯 9月8日清晨新闻，联想集团(微博)董事局主席柳传志昨日下战书与清华经济管理学院院长钱颖一、优米网开创人王利芬做客新浪，探讨联想集团国际化过程。柳传志在谈话中表示，中国企业借海外并购“走出去”，首先要弄清晰并购目的，其次要解决视频：联想柳传志聊国际化历程(上)媒体来源：新浪科技好文化融会。

2003年4月，联想集团将“Legend”品牌标识调换为“Lenovo”，成功迈出进军国际市场的的第一步。2004年12月，联想集团通过收购IBM个人电脑和笔记本业务，正式开始国际化历程。现在6年多时间过去了，柳传志也为这桩并购定调成功。

决定走出去

柳传志说，2000年前后，联想集团遇到未来如何持续发展的问题。摆在联想集团眼前的是两条路：一个是业务多元化发展，一个是专注向海外发展。2003年，联想集团在杨元庆的带领下反复制定战略，最后还是决定以业务专注的方式发展。

于是，联想集团把眼光转向了海外。

柳传志回想称，“在国际化的道路上，通常有两种做法，一种做法就是靠自身的发展，一种就是靠并购的方式发展。那个时候有一个很好的机遇，就是IBM希望我们并购他们的PC业务。就这个事情，我们也分析了能做不能做，最后就做了。”

就这样，在与IBM进行了一年多的机密谈判之后，2004年12月8日，联想集团对外宣布以12.5亿美元(现金加股票)全盘收购IBMPC业务。

不并购活都活不了

柳传志表示，联想集团当时候析认为，要构成一个国际上的技术品牌，如果靠自己打出去，这长短常艰巨的事情，因此公司才抉择了并购道路。

他指出，联想集团取舍并购IBMPC业务则是重视了三点：“第一个是一个好牌子，IBM的ThinkPad(微博)。这个牌子是IBM花了十几亿美元，用了十年的时间做出来的。如果联想并购以后，这个牌子就能成为我们走向世界的敲门砖。”

“第二个是想并购IBM的技术队伍。这个技术队伍不仅是专利，……因为IBM是PC框架的开山祖师，联想希能望把设计笔记本的人、设计ThinkPad的人、做总体构造的人与中国的科研人员联合在一起，能够在技术上有所打破。”

“第三个，联想希望得到国际化的资源，包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式。”

柳传志表现，“从今天的后果来望，果然比我们本人发铺会好。并购的时候我们的营业额是30亿美元，2011年是216亿美元，翻了良多倍。咱们在并购前占寰球PC市场2%到3%的市场份额，当初是12.2%，而且现在去上的趋势仍然很大。”

他认为，“在上个季度，我们一家PC的销售量的增长超过了全球市场平均增长的8倍。这些业绩如果仅仅在中国国内，是无论如何做不到的……如果当时我们一直在国内的话，今天活都活不了。因为出货量大才能做的更好，而且才能有后面的资金实力。所以从业绩角度来看，并购稳定了，就算是成功了。”

最初董事会不同意并购

固然联想现在在海外市场取得了优良的成就，但是最初公司董事会对于并购却持否认立场。

柳传志流露，当初杨元庆和其余几位管理层坚定要走并购的路线,google，提出并购IBMPC业务，但是联想控股的董事会和各界领导却否决了并购。联想控股是联想集团的控股公司。

“控股的董事会上除了我中立以外，全体否决，没有一个说能够并购的。”柳传志说，“并购今天看起来是成功的，在当时来看，不成功的可能性远远要大的多。”

他指出，当初很多人反对公司并购是因为怕丢了饭碗，“如果并购失败，饭碗就没了，所以大家都觉得还是走更稳妥的道路比较好。”

柳传志回忆，当他把董事会的想法转达给杨元庆后，包括杨元庆在内的几个管理层非常着急，提出直接与联想控股的董事会对话。“对话的结果最后还是要看我的意见，后来做的决定就是，并购之前我们照样付给高盛和麦肯锡各种费用，但是并不代表董事会下决心同意并购。就是说了一个比较活的话。”

柳传志表示，“但是在后面的讨论之中，我完全深入进去以后，我知道了IBM为什么做这个业务赔钱，为什么我们行，我们将会用什么方式解决这个风险。这个事弄明白了，没有下号令就通过了。”

并购经验

谈到在联想集团海外并购的经验，柳传志总结了两条。

第一点，并购前仍是要想明白并购的目的，到底出去图什么，而且还要剖析，到达这个目标的进程中有多少危险。他表示，只管许多事件产生的时候，完整跟想的会不一样。但是想过跟没想过是不同的。对一个创业者来说，可能没教训的不晓得怎么想，然而最后并购的人应该是有才能想的。

第二点，并购以后的最大的难点一定是文化。他表示，“中国人之间的沟通还很艰苦，何况并购当中会碰到不同企业，不同思维方式，不同国家的背景。你既然要并购别人就是占主导位置，把控就很主要。”(罗亮)

访谈视频：

联想董事局主席柳传志聊国际化历程(上)

联想董事局主席柳传志聊国际化历程(下)

相干专题：联想国际化经验

以下是访谈实录：

主持人王利芬：各位新浪的网友大家好！

今天我们要谈的话题是“中国企业走出去”的话题，特地邀请了嘉宾柳传志先生，还有有名经济学家、清华经管学院院长钱颖一先生。欢送两位，

那么，“中国企业走出去”这个话题很多企业都非常关注，今天早上我看了一个数字，说有一万多个企业正在，或者已经走出去了。所以这个话题我想如果谈好了，案例做深入了，一定会对很多企业有赞助。今天请柳总来的话，特别希望谈一下联想收购IBM这样的案例。因为在全部收购过程当中，从2004年一直到今天是获得了非常大的成功，大家都引人注目，我们就追根溯源，收购IBM的策略思路是怎么来的？

柳传志：作为一个企业来说，它需要持续发展。联想在2000年前，在中国PC市场上占到了30%左右的份额。再往下发展的话，一个是走业务多元化，一个是专一向海外发展。最后经由了三年的时间以后，2003年的时候，联想集团在杨元庆的率领下重复制定战略，最后还是决定业务专注。在国际化的道路上，有两种做法，一种做法就是本身的发展，靠自己的发展。一种就是靠并购的方式发展，最后在那个时候有一个很好的机会，就是IBM希望我们并购他们的PC业务。就这个事情我们也分析了能做不能做，最后就做了。

主持人王利芬：今天我们也看到了钱老师在里面，我们先解剖案例，本身解剖的里面，如果有哪些经验是可以从详细到形象，您进行一个察看和提取，您随时介入。

钱颖一：本身这个话题很重要，一个正常性的大背景是，并购难，跨国并购更难，由一个新兴的企业，并购一个老牌的企业，特别是中国的企业并购美国的老牌企业更难。所以，案例本身已经是存在极强的吸引力了，对于将来的商学院的学生，企业家都极具启示性。

主持人王利芬：您刚才说中国企业走出去有两种，一个是自己干，还有并购别人。其实联想一直在我们看来它是很有志气做一件事情的，我们一般都是想自己干吧，为什么想选并购这样更谈的路呢？

柳传志：因为当时分析过，认为要造成一个国际上的技术品牌，可能要自己打出去，这是非常艰苦的事情。当时我们就有三个路，第一个是想要一个好牌子，这个就是看中了IBM的ThinkPad，这个牌子据我们了解是IBM花了十几亿美元，用了十年的时间做出的这个牌子。如果我并购以后，这个牌子就能成为我们走向世界的敲门砖。

第二个就是想并购他们的技术队伍。因为这个技术队伍不仅是专利，不仅是死的东西。因为IBM是PC框架的鼻祖，联想就是希望把设计笔记本的人，设计ThinkPad笔记本的人，做总体结构的人，能够和中国的科研人员结合在一起，能够在技术上有所突破。第三个就是希望得到国际化的资源，国际化的贸易渠道，领导团队，国际化的领导方式。

所以觉得如果想有冲破性的发展，走并购是像方才钱教学说的，走好的话，即是是创了纪录。从今天的效果来看，果然比我们自己发展会好，并购的时候我们的营业额是30亿美元。现在到去年是216亿美元，翻了很多倍。我们在并购前占全球PC市场的2.0%到3%的市场份额，现在是12.2%。而且现在往上的趋势依然很大。在上个季度，我们一家PC的销售量的增长超过了全球市场均匀增加的8倍。这些货色如果要是仅仅在中国国内，是无论如何做不到的。实在企业到了后来的话，参加国际竞争，如果当时我们一直在海内的话，今天活都活不了。因为量大才干做的更好，而且能力有后面的资金实力。所以从业绩角度来看，并购应该讲是稳固了，就算是成功了。

还有一个，我们预先想要的奔着三个目的，一个好的品牌，今天Think的品牌是发挥光大了，为什么呢？由于现在大批的国际的更大的客户，把本来买它的供给单转到了联想这。Think现在公认是笔记本里面最好的牌子。另外，技巧步队跟职员的磨合十分好，应当讲并购自身我确切以为是胜利的。

主持人王利芬：可是个别来说并购的成功有哪些比较定型的标记？

钱颖一：你也可以说有，也可以说没有，要说有的话，还要看你最后的业绩和结果能不能持续。很多的并购失败了，你像联想从2005年到现在六年的时间，前面的前程依然还是看好的，像这样一种状态，刚才说了将近十倍的增长，都应该是用业绩谈话的，至少到现在为止是非常好的一个例子。

主持人王利芬：在您心里，这个并购当时想的时候，要成功了有哪几个标杆吗？

柳传志：我是想业绩本身要有大幅度的连续增长。

主持人王利芬：这个达到了。

柳传志：这个到目前这个台阶达到了。一会我相信你肯定会说到，我们这个行业里面又有新的挑衅，能不能过另外一个坎，那是另外一个问题。就是到目前，以前目标是达到了。在我心目中还有一个希望，当时并购前讨论了，希望中国人能够管理整个企业，站在CEO的高度管理一个国际公司。

主持人王利芬：这个也达到了。

柳传志：这个也达到了，当时是希望五年以后由杨元庆担CEO，现在真的就是五年左右的时间。

主持人王利芬：您心里的标识就是两个，业绩大幅度晋升，然后由中国人来管理这样全球化的公司。

柳传志：对，当时我们内部想要做到的事情就是这样的。

主持人王利芬：现在全部达到了，所以我们完全有理由说这个并购是非常成功的。

柳传志：到目前认为前面的阶段是成功的，后面又要打新的仗，这个仗是不是能够打赢，战胜，这个事还得要持续尽力，但是即便那个仗打败，前面也是成功的。

主持人王利芬：咱们今天先把前面说透了，今天取得这样的成功，我觉得一个企业会问，当时要决定并购IBM这件事情。其实当时联想并不是生存不下去，实际当时日子还是好过的，只是现在觉得不好过了，如果不并购也能过。普通的企业在这种情形下是非常难下决心的，让你们痛下决心的是什么？

柳传志：这个说起来非常有意思，管理层杨元庆和其他几位管理层，他们属于坚决要走并购的路线，然后踊跃提出这个设法，IBM积极递过橄榄枝，我们就请了高盛和麦肯锡问他们并购可行不可行，他们答复肯定是可行的。不论最后成功不成功，最后都是赚钱。他们说了我还是不释怀。

于是又找了美国的一家PE公司，假如我们要并购你们参加吗？他们说相对加入，掏钱的主儿都说行，我兴致就来了。于是就乐意请那两家辅助我们征询，到底并购是否成功，有哪些问题须要斟酌，这个时候是免费的，人家提出免费大略3个月左右，从那个时候你们就要决议到底做不做。从那个时候开端收费，从开始收费的时候，我当时是联想集团董事长，联想控股是联想团体的控股公司，控股还有控股的董事会，各界的引导。要一起在控股里面再研讨集团并购到底怎么样，成果控股的董事会上除了我中破以外，全部否决，不一个说可能并购的。

因为，那是我们的饭碗，并购今天看起来是成功的，在当时来看不成功的可能性远遥要大的多。如果那样的话，饭碗就没了，所以大家都觉得还是做更稳当的途径比拟好。后来我们就把这个主意传达给杨元庆，他们非常焦急，甚至带点恼怒。就是说，愿望直接向独立董事会汇报，我觉得我很生机他们直接汇报。你想，这样谈的时候，如果我立挺的话，当时真的很难，应该让他们双方直接对话。对话的结果最后还是要看我的看法，后来做的决定就是并购之前我们照样付给人家各种用度，但是并不代表董事会下信心赞成并购。就是说了一个比较活的话，但是在后面的探讨之中，我完全深刻进去以后，最后真正让我下决心认为可以的，是我知道了为什么IBM做这个业务赔钱，为什么我们行，我们将会用什么方法解决这个风险，这个事弄清楚了，没有下号召就通过了。我们跟董事会说认为这个可以，可以下这个唆使。

就是说，实际是把所有的事都想了一遍，IBM为什么要卖，为什么IBM赔钱，我们做了就能赚钱，主要的风险在哪？我们想最后得到什么东西，最后认为没有死口，没有特别过不去了。后来我觉得这遍有组织、有系统的考虑，一个班子，把所有的事情从粗到细都筛了一遍，才决定做这件事情。后来果然所有的事情发生根本上没有出太大的错。

主持人王利芬：我特别想要问当一个企业起了走出去的动机，到最后下决心有哪些症结的点要想清楚的？

钱颖一：其实这块我刚才想问柳总，您说您当时因为介入到可行性的研究当中，你发明了其中IBM的问题以及当时对自己的评判。当时肯定有一系列的一些思考，现在归过火来看，这个事情从前了。那么，您觉得这个之间的差距是很大吗？当时你们的断定，包含对自己的强项的分析等等。是不是在事后来看，是这么回事。还是说事后有这么意想不到的因素使得你成功了。

比如说举个例子，现在很多成功因素是当时想不到的新兴市场的突起，我不知道当时有没有这个起因？

柳传志：比我们想的问题重大的也没有超越设想，严峻的是对于文化磨合的方向。当时我们想三个风险，你买那个品牌，买回来之后，原来是IBM的Think，1、现在是联想的Think，人家认吗？这个怎么解决，其实这个问题我们想过。2、怕员工散失，原来在IBM工作，今天联想进去了以后，工作人当老板了人家乐意干吗？3、当时分析过、研究过，文化磨合的风险是最大的。

现在总结什么是文化，其实就是人和人的来往。管理层那边有美国人、中国人、欧洲人、日自己，还有董事会里面原来柳传志先生说了就起作用，现在董事会里面有两家PE进来，而且创始人在里面，说了话以后能算吗？如果意见不同怎么处理？董事会和管理层能处置得了吗？这个磨合的难度超出了料想，另外两个因素都远远低于当时的预想。

主持人王利芬：您能举个例子吗？

柳传志：2009年的时候，联想一下的亏损200多亿美元，名义上是金融危机影响的，当时对外发布说是因为金融危机到来大客户暂停买机器，而我们Think卖的都是国际上的大客户。另外中国市场里面忽然特别不好，我们的利润重要在中国市场发生的，它一不好就危险了。实际上后来我看，那只是一个导火索，金融危机就是一个导火索，早就有火药库在那了。金融危机不呈现，迟早也得出问题，那就是所谓文明磨合的问题。就是CEO本身管理的见地和我们和杨元庆的管理见解相差甚远。

详细咱们先不说别的问题，人家CEO本身是一个换了第二任的CEO，是一个很顽强的人。是一个他自己认为治理经验很丰盛的人，但是人家自己确实把自己放在一个职业经理人的地位。他盼望在联想做五年以后，把一个中国企业做起来了，利润很高了以后，人家都会感到这是他带出来的。他到任何企业去，这是他的光彩事迹的一局部。另外他的收入本身很大的一块起源于利润。因而当你需要做长期投资的时候，比方说IT体系的投资，你并购了以后在欧美市场上，原来的IT系统是专门卖给大客户的，现在是卖给花费者客户，新兴市场都要树立IT系统，我们当时算了7个亿美元，始终按兵不动，不动最后必定要失事。但是一动就崩起来了，董事长杨元庆先生和CEO确定会发生不批准见。如果这个CEO本身可以用流畅的语言向董事会董事倾诉，杨元庆又向我倾诉，就变成中国人跟美国人的抵触了，这个企业就会出问题了。

钱颖一：接着这个说，因为你刚才特别强调这是文化的差别。而后你还举了例子，但是在我听上来基础上不是文化的差异，是一个经理人激励机制，与我是这个企业所有者的差别。这个人碰劲是美国人，也可以是韩国人，中国人，如果他的激励是为了短期的好处，除了语言以外一样会发生这样的问题。您举的例子是经理人固有的鼓励机制的问题，我还没有听到我们说的文化上的差异。

柳传志：我只是举个例子，表示出来是职业经理人的机制问题。这个机制问题的解决就假设在中国，假定全是在国企里面有机制问题吗？有，那我们就换，在那当你换不了，当你发现人家去找了比如说是美国的董事，他把他的理由一说，说的非常活泼，比如说中国人不懂经营，他这是胡干预。杨元庆表白不出来，跟我抒发出来了，我一听挺赌气，这可能呢？崩了，这是文化的差吗？所以就是沟通的问题，中国人跟本国人沟通，想法不一样，说法不一样，就有文化问题。

钱颖一：这要深挖下去，终极发生问题。

主持人王利芬：我们再回到我们的主线上，您说您提出了这样并购的战略，决定去实行，主要的信息是说您因为您深入的参与了ThinkPad电脑发展的过程，以及你对中心信息懂得了，你才决定要做。

柳传志：对，决心主要认为杨元庆这支队伍接过来以后，在行业里面没有太大的难度的。

主持人王利芬：您不是说对于IBM手提电脑也做了了解，您通过什么道路了解的这些信息呢？

柳传志：会谈，你们认为我们入去当前，凭什么就把的亏损做起来？

主持人王利芬：那个时候还没有开始谈判。

柳传志：我做决定的时候，不是分两期吗？第一期找参谋们忙活，忙活的时候顾问请对方的多少个人物开始接触，还没大范围，付钱以后就开始双方谈了。并没有决定收购，但是双方大规模接触了，但是最后并没有决定同意收购，谈的过程当中就要接触他们大量的人，我们下面的人会接触大量的人，这样我就会一直提出各种各样的问题。比如说人怎么保留，你们的上中下对我们联想的意见是什么样？凭什么你们会这么说，你们认为怎么做才能保存品牌，当时都拿谜底出来了。

主持人王利芬：在收购之前谈了一年，如果决定不收购这一年不就挥霍了吗？

柳传志：那当然，做事情就是这样。我想常常会有的事情是研究了很长时光的事情最后废弃了。我想做企业真的是一个，联想制订战略就是先务实后求实。像我们控股有真正核心战略，或许要研究两年多，一年多的时候才宣告。那个时候，比如说像中国有什么中央战略。第一步先得把我们的产权机制给做好，不能科学院占60%的股份，我们占30%，那样做了一半会很危险。这些事就都得想，如果我们院里特别的开明，认为企业应该社会化，如果迷信院停下来说不行，我宁肯不做。回头我做了一半，回首把我们撤下来一收，这样不就麻烦了吗？所以在做这件事情的时候要把事想的非常之透，一边做，一边试，几个主要关口能过去就做，过不去就不做了。

主持人王利芬：您一年谈的过程都是以你为主？

柳传志：不是，都是杨元庆和马雪征他们谈的。我和IBM最大的头谈过两次，我参加过五六次，下面大量接触全是杨元庆和马雪征，那些细节没有我都没谈。但是我会关怀细节。

谈判特别有意思，双方律师在那吵，吵什么呢？都是一百年都用不上的事，基本没劲。但是我们也让他们吵，比如说现金流从什么时候开始接受，你看着买回来的是零现金，现金流大量返回的时刻就比较合算了，这些事我们都研究的很透辟，一定要研究出哪些是本质问题。还是很有意思的。

主持人王利芬：一年时间就决定收购了，就决定拍钱了是这个意思吗？

柳传志：对。

主持人王利芬：这个过程钱传授有什么总结的？

钱颖一：我没什么总结的，我觉得他讲的过程是非常典范的。

柳传志：当时完了以后，12月8日做的记者宣布会，颁布以后在全国很暖，让大家鼓掌，后来我全都明确了，鼓掌的全是激励勇气，毫不表示说认为你能行。说就这一下逝世了也值了，都是这个。我才不违心呢。

主持人王利芬：我特别想问一下，比如说这个事情没有您，您也不站在后面，就是杨元庆、马雪征他们带着队伍谈，您觉得能谈下来吗？

柳传志：谈得下来，但是后面是不是能够保障，因为好比说你特殊想收购无非是多给了钱，有的要害的处所没有想到，人家套你，你没瞅出来，也上了。谈成，我们是12.5亿收购的，6亿股票、6亿现金，还有人说贵，但是真的很廉价了。你如果要花50亿美元收购也是谈成了，成我信任都会成的，但是成了以后，能不能在导火索发生爆炸的时候，那个是需要配合的。我们配合起来还是无比好的，这个让我当CEO去管业务的话，我血压立刻就上来了，那就过的不高兴了。杨元庆做，他异常合适这个。我帮他把后面该挡的事挡住了，他在那做，逐步他也很擅长挡这个事的时候，我就能够往后再撤了，大家就各得其所。

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