如何顺利实施管理变革

如何顺利实施管理变革
如何顺利实施管理变革

如何顺利实施管理变革
1.变革管理中“人性化的一面”
　　任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升,工作内容随之变化,需要学习提高新的技巧和能力,而员工们态度暧昧,甚至可能会有抵触情绪.如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”,变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响.这时,高级管理者的首要任务是建立一个领导团队,继而安插核心的职能人员和管理者.这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善,然后随变革在企业内部的深入,不断地进行调整.这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样,需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则.变革期间的管理方式,应该被完全地整合到项目设计和决策制度中,因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向.变革管理的方式,应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上.
　　2.从最高领导者开始
　　对于企业内部各个层次的员工来说,变革都是容易令人忐忑不安的,当变革即将到来时,所有人的目光都会投向CEO,寻求来自领导层的力量、支持和指引.领导者们就要身体力行,积极采纳新的方式,给下属们以挑战和激励.他们必须统一号令,并以身作则.领导者们还需要懂得,即便他们在公众中的对外形象是统一的,企业的变革,还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成.
　　有着紧密协同工作的管理层团队,最容易获得成功.他们的团结形成了一股向心力,引领变革的方向,理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变,并在这些变革的领域内身先士卒.只有当领导层团结起来,致力于推进变革的流程,表现出必达目标的决心,变革引起的下游效应,才能在员工中间广泛体现出来.
　　3.将各个层面的员工都带动起来
　　当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标,逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候,变革将影响到整个公司的不同层面.在变革的措施中,需要在内部明确指定各级层次的领导者,然后将设计和实施执行的责任层层下放.这样,变革才能自上而下地顺利展开.在公司内部的每一个层面上,经过培训的被指定领导者,必须从公司愿景出发,严格执行自己的使命,让变革落到实处.
　　某家大型保险公司长期业绩平平,为筹备上市,他们打算实施变革以改善自己的业绩和市场表现.公司在实施变革的过程中,遵循了这种“自上而下的层叠领导力传递”方式,对每个层次的领导团队都给予培训和支持.首先,10 名高层执行官制定总体战略、愿景和目标.接下来,60多位总监和经理人员进行具体的设计规划.最后,由500 名左右的基层管理者来主持具体的实施工作.这样,公司的组织结构在实施变革的过程中保持不变,而变革使得收入迅速增加了2倍.同时,这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法.
　　4.将企业变革正规化
　　员工天生都是理智的,他们会问,怎样程度的变革才是公司需要的?公司是不是行进在正确的方向上?我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢?他们会向领导层去寻求答案.将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件,并将公司的愿景以书面形式公布出来,对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说,是非常好的机会.
　　这个过程可以通过3步来完成：首先,正视现实,着重强调变革的重要性；接下来,对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念；最后,为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图.领导者们需要针对公司内部的不同受众,用不同的方式传达变革的信息,使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关.
　　一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后,为保持市场竞争力,决定在运营上实施一系列的重大变革,包括30%的裁员.在会议上,公司的领导层阐述了当前的严峻局面,并指明缩减规模是惟一出路.同时,高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发,精心构建了有说服力的愿景发展计划.凭借着直面现实的态度,员工充分意识到了变革的必要性,从而使得管理层在实施有史以来最大的紧缩计划之时,仍能够激励内部员工前进,员工们并未因此士气低落,相反,留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心.
　　5.培养主人翁意识
　　主持企业变革项目的领导者,需要在变革期间有超水平的发挥,以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象,让大多数员工树立对变革的认同感,而非简单应允甚至被动地接受.主持企业变革,需要高层管理者们拥有主人翁意识,在自己的影响力范围内承担起责任.这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案,同时附以刺激性的激励和回报.激励的形式既可以是物质的（如津贴）,也可以是精神上的（如伙伴情谊,与公司同命运的精神）.
　　一家大型医疗护理机构,准备将行政、支持性部门重组为共享服务式的模式.起初,人力资源部的中层与跨部门的顾问团队设计出了详细的重整方案,然而在方案即将实施之际,却遭到人力资源部高级主管们的抵制,原因在于后者没有参与其中,难以建立起主人翁式的责任感和紧迫感.基于此,重组流程又经历了一次“再深入”,高级主管们和方案设计团队一道工作,切身了解变革的方方面面.经历这个转折点之后,重组计划实施得异常顺利.同时,它还在高层主管间建立起了一个论坛似的交流机制,使得团队感到了前所未有的、同舟共济的精神力量.
　　6.及时、有效地沟通信息
　　在很多情况下,变革的领导者们都容易犯一个错误：他们认为公司里的其他人员也同他们一样,深刻地理解了变革的必要性,看清了变革的方向.然而事实并非如此.
　　在最佳的变革方案中,必定包含了经常、及时地对核心问题进行重申和阐述.沟通需要自下而上、顺畅地进行,在适当的时候向员工们传达适当的信息,同时征求意见和反馈.一般来说,这可能需要通过多种渠道,进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成.
　　在90 年代末,美国国税局局长认为,应该将纳税人视为顾客一样对待,将为人忌惮的官僚机构转变为世界级水平的服务组织.但是,想要让超过10万名员工转变官僚作风,说来容易做来难,远不止是重新设计系统和改变流程那么简单.国税局的领导者们通过这样的方式完成了这个“不可能任务”.
　　首先,他们设计并执行了一套详细的沟通计划,局长和高层管理人员每日向下属发送语音邮件、培训计划、相关内容的录像带、内部新闻信件,在市政厅召开全体大会等等,用多种方式在变革的全过程中与员工进行沟通交流.及时、持续且有效的沟通是整个计划的核心,它最终使得国税局的顾客满意度,从起初在众多调查中的最低水准,提升到目前高于麦当劳和大多数航空公司的水平.
　　7.对公司文化进行评估
　　成功的企业变革计划在自上而下地开展时,会逐渐提升实施速度和强度.因而,领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要.企业在变革期间常犯的错误是,太晚或是从不进行企业文化的评估.彻底地评估企业文化,有助于评价是否为即将到来的变革做好了充分准备,找出主要问题,明确内部冲突.
　　对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知,这些都是实施成功的变革所必须考虑的因素.它们作为重新设计企业的基本元素,对于确立新的企业愿景、建设变革所需的基础设施和项目等,至关重要.
　　8.明确地阐述企业文化
　　一旦企业文化为员工们所理解,就要像其他信息一样,在变革过程中不断地重申.企业的领导者们应当对自己的文化、及其所代表的行为方式心中有数,并找寻机会树立、激励那些体现企业文化的行为.这需要确立一个底线,明确变革所需要的状态和文化,并详尽规划,以推动文化变革.
　　一家拥有一系列著名品牌的个人消费品公司,意识到当前形势下,必须更多地专注于盈利能力和底线的责任职权分配.除了重新设计内部制度和激励机制之外,公司还制定了转变企业文化的系统计划,并从企业的中心地——市场运作开始.管理者让市场部的员工在早期就参与变革,这样便形成了一批热衷于公司新理念的员工.他们将新的企业文化应用到市场宣传活动、预算计划和激励项目中,使得责任职权更加明确.看到高层倡导的新理念在项目中的出色效果,其他部门的员工们很快地接受并适应了新的企业文化.　
　　9.作好准备迎接突发状况
　　没有一个变革项目是完完全全按照计划,一丝不苟地成功实施的.对于推进变革的高层来说,外部环境瞬息万变,员工们也可能会有始料未及的反应,原先预料会有抵制的地方可能风平浪静,原先以为顺利推进的部分可能会遇到意想不到的阻力.因此,管理者需要对变革的后果、企业的态度和适应力不断地重新评估.他们可依赖实时收集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程,随时对实施进行调整,保证变革的动力和效果.
　　美国一家领先的卫生保健公司,由于不能及时适应市场变化,面临激烈的竞争和庞大的财务压力.我们对其研究之后,发现它在内部组织结构和管理上存在缺陷.于是公司决定推行全新的运营模式.在具体设计的过程中,董事会任命了新的CEO和领导团队.起初,新的领导班子对变革计划心存怀疑,但在确凿的数据和事实面前,他们确信,只要得到了公司绝大多数的支持,变革势在必行.领导层对实施速度和后续工作实时进行调整,此后的领导层更迭也并未影响到新运营模式的本质.
　　10.看重与个人的交流
　　企业变革既是一个组织层面上的再造,更是一项针对员工个人的过程.员工们每周投入数十个小时工作,许多人将同事看作是第二个家庭中的一分子.个人,或是由个人组成的集体,有理由知道他们的工作将如何变革?在变革的过程中和变革结束后公司期望他们做哪些工作?如何评价衡量他们的表现?变革的成功或失败对他们及周围意味着什么?团队领导人在这些方面应该尽可能地坦诚直率,提供诸如升职、赏识、奖金这类明晰可见的回报,这将在推广变革中起到奇效,而革除顽固阻碍者,可以维护、增强组织对于变革的决心
　　变革管理要处理好两个关系
　　首先是成果和速度的关系,变革过程必须追求阶段变革的效果,效果是成果和速度的函数.过分追求阶段性成果而忽视改变的速度,会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”,会使整个变革失败.
　　其次是体制塑造和人的塑造相结合.管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标,变革也是如此.要塑造成这样的成功团队,必须建立相应的体制,同时不要忽视人的因素.只有体制再塑而没有人塑造,使变革失去了人的支持,变革不可能成功；只有人的塑造,而没有体制塑造,使管理变革流于空洞,变革不可成功,更不可能产生真正的绩效.