如何进行团队建设公司刚刚开，组建公司各个职位，如何建设，管理。

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如何进行团队建设
公司刚刚开，组建公司各个职位，如何建设，管理。

如何进行团队建设公司刚刚开，组建公司各个职位，如何建设，管理。
1 团队建设：自驱力 让员工自己跑

对于成就、权力和亲和的需要,驱动员工积极主动地工作,以争取最大的成功.[/i] [b] 企业发展的动力在哪里?[/b] 在整个员工职能体系的大冰山上,“知识、技能”只是水上部分,而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分,却是挖掘之“本”.也是企业发展的强大驱动力. [b] 内驱来自内需[/b] 人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种.内驱力指建立在员工自信心基础上的一种自我达成的成功精神. 自驱力立足于员工的自尊和自我实现等心理需要,使员工渴求不断地完善自己,将自身的潜能发挥出来.在这个过程中,员工热情主动地投入任务的完成中,甚至不计报酬地寻求创造性解决方案. 哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： [b]成就需要[/b]：争取成功,希望做得最好的需要.这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美,获得更大的成功.他们追求成功之后的个人成就感. [b]权力需要[/b]：影响或控制他人且不受他人控制的需要.这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩.使自己的地位与自己的才能相称. [b]亲和需要[/b]：寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望.高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往,至少是为他人着想,保持员工对企业、对工作的高度忠诚. [b] 驱动人格的动力[/b] 很多企业在潜意识中将员工放在被动的位置上,企图用一种外在驱动力,如强制、督促或者物质奖励等来挖掘其才智.而Brandeis 大学的权威研究结果显示,奖励会降低表现的级别,员工自我驱动却可以表现出三种人格动力： [b]出众意识[/b].它使人自信,追求卓越.使人充分发挥潜力和能量,处于持续不断的发展过程中. [b]批判意识[/b].它使人经常向现实挑战,同时欢迎来自现实和他人的挑战,主动发现和改进工作中的问题,欢迎挑战性强的工作或任务. [b]超前意识[/b].这是一种向前看的品质,它使人追求高远的目标、向未来和理想靠近,表现为看重培训机会的或者投资对自我的提升. [b] 自驱力三步曲[/b] 首先,确定员工需求的基本假设和自驱力的最佳着力点.每个企业对员工的要求都不一样,每个企业员工的表现也不一样,因此,激励员工自驱力的制度要保持有机平衡. 其次,设计具体策略.比较常规的手段有四类： [b]成就刺激[/b].适宜于提供给员工面对的是成功与失败机遇各半的工作：根据他们的能力情况交给他们适度挑战性的工作目标；及时明确地向员工反馈其工作绩效的信息. [b]环境刺激[/b].为员工创造相应的环境气氛.和睦、友善的环境可培养员工的合作精神,但容易降低团队进攻性；而竞争性高的环境可以刺激员工不断地提升个体表现,但容易各自为政. [b]对人的发展挑战[/b].将发展机会置于某种挑战、争取过程中,发展机会的获得不仅意味着员工能力提升机会,也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升. [b]企业与人的合作关系[/b].建立领导与员工之间的平等关系.将员工的职业发展统一为企业的事业发展,使属于某某企业本身表征员工能力和事业成就的标记. 最后,是制度、理念的培养阶段以及相应的监督、制衡机制. 激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改,而是要将这种制度变成企业文化的一部分；另外,也要设计相应的退出机制,对于那些难以实现自我驱动的员工激励无效后应该淘汰. 内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感、心理因素,只有内化为一种内在意识才能时时驱动员工的行为与抉择.
2 营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行,其管理者特别放权给自己的中层雇员,一个月尽管去花钱营销.有人担心那些人会乱花钱,可事实上,员工并没有乱花钱,反而维护了许多客户,其业绩成为业内的一面旗帜.相比之下,有些管理者,把钱看得很严,生怕别人乱花钱,自己却大手大脚,结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利.还有一家经营环保材料的合资企业,总经理的办公室跟普通员工的一样,都在一个开放的大厅中,每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么.员工出去购买日常办公用品时,除了正常报销之外,公司还额外付给一些辛苦费,这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思.在这两个案例中,我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响,尤其会增加雇员对组织的情感认可.而从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础,能给雇员一种安全感,雇员才可能真正认同公司,把公司当成自己的,并以之作为个人发展的舞台.
态度并不能决定一切
刘备是个非常注重态度的人,三顾茅庐请孔明,与关羽和张飞结成死党,关系很铁,但最后却是一个失败者.曹操不管态度,唯人是举,成就大业.因为赢得利润不仅仅靠态度,更要依靠才能.那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人,一旦有人挑战自己的权威,内心就不太舒服.所以,认为态度决定一切的管理者,首先要反思一下自己的用人态度,在评估一个人的能力时,是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受.
在组织内慎用惩罚
从心理学的角度,如果要改变一个人的行为,有两种手段：惩罚和激励.惩罚导致行为退缩,是消极的,被动的,法律的内在机制就是惩罚.激励是积极的、主动的,能持续提高效率.适度的惩罚有积极意义,过度惩罚是无效的,滥用惩罚的企业肯定不能长久.惩罚是对雇员的否定,一个经常被否定的雇员,有多少工作热情也会荡然无存.雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同,而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用,进而雇员也会否定企业.
建立有效的沟通机制
理解与信任不是一句空话,往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦.有一个雇员要辞职,雇主说：“你不能走啊,你非常出色,之前的做法都是为了锻炼你,我就要提拔你了,我还要奖励你!"可是,雇员却认为是一句鬼话,他废寝忘食地工作,反而没马屁精的收入高,让他如何平静!一个想重用人才,一个想为企业发挥自己的才能,仅仅因为沟通方式不畅,都很受伤害.我曾经听到一个高级雇员说：”如果老板早一点告诉我真相,我就不会离开公司了."

哥们 说清楚点 是游戏 还是什么啊