怎样加强员工责任心

怎样加强员工责任心
怎样加强员工责任心

怎样加强员工责任心
自从我从事咨询以来,接触的大多客户都是民营企业,因此对民营企业的管理状况较为了解,并且通过对不同民营企业管理的研究与实践,已经在民营管理上积累了一定的经验.然而,在国有企业方面,接触的企业较少,因此,关于国有企业管理方面的研究做的也比较少.适逢最近我接手了一些国有企业的项目,对国有企业已经有了一些了解,因此,从本文开始,我将对国有企业的管理进行研究,提出一些观点.一、国企管理之殇——管理人员缺乏责任心最近做的项目,是一家研究所下属的贸易公司,该公司有两方面定位,一方面,作为研究所的采购部,为研究所采购研发与生产所需物资,该公司称该业务为“内销”；另一方面,该公司进行外部贸易,该公司称该业务为“外销”,而这种业务又可以分为两类,一类为针对研究所供应商的贸易,即“关联外销”,另一类为针对非供应商的贸易,即“非关联外销”.该公司成立时,其原始员工基本是该研究所采购部员工,而管理人员也大多为原采购部管理人员,由于这些人员原先享受的是国有企业员工待遇,并且从事采购工作,其工作压力相对较小,而转为“公司员工”后,员工不再享受“国企员工”待遇,因而大多员工主观上不愿意转入“公司”,对此也一直抱着反对情绪.公司成立后,由于还承担了外销任务,因而工作压力必然增大了,然而“关联外销”显然难度要小,因而大多数业务人员更愿意从事关联外销,因此,公司内部便存在资源争夺的现象,并且常常因为资源分配不均匀,造成内部矛盾重重、难以协调的问题.通过我们对该公司的调研,我们发现,该公司明显存在一个问题——资源争夺.由于该公司的业务特点,只有掌握了一定资源（关联客户资源,即为供应商,又是客户）,才有利于业务的开展,才能保证任务的有效完成,而一旦失去资源,则必然造成业务任务难以完成.在此情况下,管理人员常常在资源分配问题上打得不可开交,而公司高层又无计可施,只好引入咨询公司,解决资源分配问题,同时更加有效地调动业务人员开发非关联业务的积极性,以保证公司目标的全面达成.在了解到该公司的“症状”,我们对该公司进行了深入研究,发现,之所以存在这个问题,最主要的原因,还在于该公司管理人员普遍存在一个严重问题——不愿意承担责任,从高层至中层,再到基层,都不愿意主动承担责任,这是典型的缺乏责任心的表现.在访谈过程中,这种感觉尤其明显,当问及该公司管理人员相关问题时,其所回答内容一般都是在推卸责任.而在方案推动过程中,更是感觉到该公司管理人员不敢承担责任,不愿意增加考核内容.其实,在我接触的很多国有企业中,普遍存在着这种现象,管理人员缺乏责任心,因此,公司内部推诿、扯皮、资源争夺等情况则尤为普遍.二、解决问题的思路要解决管理人员缺乏责任心的问题,我认为关键思路有以下几点：1,厘清责任.所谓“责任心”,即愿意主动为自己所负责工作承担相应责任.要让员工愿意主动承担责任,必须明确其应该承担什么责任,因此,厘清责任,明确其具体职责是基础,只有愿意员工知道他应该对什么工作负责,他才会有承担责任的方向,否则,责任心无从谈起.2,建立考核文化.员工之所以没有责任心,我想公司缺乏严格的考核也是关键.通过我们对该公司的调研便发现,该公司虽然进行绩效考核,但经常出现考核不严格的情况,例如,每年公司下达的考核任务,部门虽然没有完成,但公司却仍然下发一部分奖金,这样,则造成员工对公司下达任务没有给予足够的重视,则考核文化难以形成.3,考核与激励措施不匹配.对于员工而言,要提高积极性,有效地激励是很重要的,只有员工感受到对自身有好处,他才更愿意努力,所以,考核结果与激励措施相挂钩,是推动考核有效落实的关键,所以,只有将考核与激励有效匹配起来,才能确保考核的效果.因此,在该项目中,我们提出的咨询方案的核心思想包括三方面：1,组织结构优化.实际上,就是对资源进行均匀分配,让各业务部门都能享受公司部分资源,这样,保证公司内部的相对公平性.2,制定考核方案.为了能够有效推动业务部门的业务开展,制定了更加严格的考核方案,完善了考核指标及相应考核规定,并将考核与薪酬紧密结合.3,制定不同业务的激励机制.由于该公司业务类型不同,其业务开展难度也不同,因此,针对不同类型业务,制定相应的激励机制,对业务难度大、同时也是培养公司核心竞争力的业务,加大激励性,对于业务业务难度小的业务,则适度激励,以平衡业务部门全面开展各种业务.实际上,国有企业与民营企业的最大区别在于,国有企业往往存在管理方案执行不到位的情况,因此常常出现管理方案与实际执行相脱节,造成管理方案的实效,而一旦这种现象形成恶性循环,则必然造成员工的责任心下降,因此,加强员工责任心,必须制定有效地管理方案,并严格落实,才能使员工对管理方案的充分重视,从而提高员工的执行力.