关于“用人不疑,疑人不用”还希望得到一些与这个成语有关的例子.不管是历史社会政治国内格外的都可,最好是正反面案例都有.先50分送出,另备20分补赏.如果答案是直接引用,请注明出处及

关于“用人不疑,疑人不用”还希望得到一些与这个成语有关的例子.不管是历史社会政治国内格外的都可,最好是正反面案例都有.先50分送出,另备20分补赏.如果答案是直接引用,请注明出处及
关于“用人不疑,疑人不用”
还希望得到一些与这个成语有关的例子.不管是历史社会政治国内格外的都可,最好是正反面案例都有.
先50分送出,另备20分补赏.如果答案是直接引用,请注明出处及链接:)

关于“用人不疑,疑人不用”还希望得到一些与这个成语有关的例子.不管是历史社会政治国内格外的都可,最好是正反面案例都有.先50分送出,另备20分补赏.如果答案是直接引用,请注明出处及
“用人不疑,疑人不用”是一种较为合理的人才使用观.
在没有使用人才的时候,必须谨慎又谨慎,要好所有的调查,全方位的考察该人才,从德、智、体、美、劳（呵呵）等各个方面了解将要使用的人才,及时发现人才的优势和弱势,做好必要的预防和准备工作,如果无法通过预防和准备工作控制好用人风险,就干脆另起炉灶,重新寻找你需要的人才.
这就是我所理解的“疑人不用”,疑人不仅仅包括你不了解和怀疑他能力或德行或健康的人,还包括你不能有效预防和控制其带来风险的人.因为,不论如何调查,都有可能缺失一部分真相或被伪装一部分真相,能用的人不仅仅是你能调查的人,而且包括你即使不能完全调查,但是,你可以通过某些手段可以预防的人.
比如：国内一个著名的管理人经理,为了选择一个可以信任的会计,先去该会计的家里家访,同会计的父亲同席而眠,通过对其家人的了解分析,发现他的家人都很注重传统忠义思想,对会计儿子也非常有影响力,通过家访也了解未来的会计的财产家庭状况,也与其父亲建立良好的关系,会计的父亲成为另类的监督（非体制监督）,这样该会计不仅获得了经理的信任,也不敢乱做帐,兢兢业业的工作,成为经理的有力的左膀右臂.
该经理就是通过可预防的手段,达到疑人不用的方式、用人不疑的成功结果.
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做好了疑人不用,就要敢于用人不疑,才能充分发挥人才的最大主观能动性和成就.
崇祯就是用人多疑的失败典型：
众所周知的袁崇焕就是最大的牺牲品,从刚开始的极其信任到最后的极度残杀,充满了多疑的用人方式.
不仅仅如此,为剿流寇,崇祯先用杨鹤主抚,后用洪承畴,再用曹文诏,再用陈奇瑜,复用洪承畴,再用卢象升,再用杨嗣昌,再用熊文灿,又用杨嗣昌,十三年中频繁更换围剿农民军的负责人.这其中除熊文灿外,其他都表现出了出色的才干.然皆功亏一篑.“闯王”李自成数次大难不死,后往河南聚众发展.
史学家对崇祯的评价：明朝灭亡因为天灾瘟疫和崇祯多疑,和士大夫无关.明思宗崇祯求治心切,生性多疑,刚愎自用,因此在朝政中屡铸大错：前期铲除专权宦官,后期又重用宦官；中后金反间计,自毁长城,冤杀袁崇焕.思宗的性格相当复杂,在除魏忠贤时,崇祯表现得极为机智,但在处理袁崇焕一事,却又表现得相当愚蠢.
可以这么说,如果崇祯用人不疑,李自成很可能被杨鹤、洪承畴、曹文诏、陈奇瑜、卢象升、杨嗣昌等将领剿灭,如果崇祯用人不疑也不会冤杀袁崇焕,如果崇祯用人不疑、用好洪承畴,也不会导致洪承畴最终降清.
用人不疑,疑人不用
用人不疑,疑人不用,这是中国传统的信任方式,用在企业管理上那就是要放手让下属去大胆尝试,不要什么都管.无独有偶,美国通用电气CEO韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”.这是管理的辩证法,也是管理的一种最理想境界,更是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台.
然而,眼下我们许多企业的管理离这种境界还有很大的距离.据最新的一份权威调查分析：“在中国企业每一层次上,80％的时间用在管理上,仅有20％的时间用在工作上.”而西方一些企业在管理工作中,“管”与“理”的比例是2∶8.
笔者发现,相当一部分企业有个现象——管理者“发号施令”,员工照章办事.在这些企业里,员工的最高目标就是干好分内的事,工作的主动性、积极性被晾在一边.受从众思维的束缚,员工都很听话,少有人会越雷池一步.
对员工的不信任,直接挫伤的是员工的自尊心和归属感；间接的后果是会加大企业离心力.如果我们的管理者能进行换位思考,与员工建立起彼此信任的关系,在企业建立起一个上下信任的平台,无疑会增加员工的责任感与使命感,激发员工内在的潜能.
随着社会主义市场经济的逐步发展和企业全员劳动合同制的推行,企业劳动关系也发生了极大的变化,必须通过建立平等协商和集体合同机制,建立健全企业内部的劳动关系法律制度,以规范、协调企业内部劳动关系,使全体职工在集体合同的规范下各自履行义务,共同促进企业的发展.
在协商中,企业行政与职工代表,地位平等,密切合作,按照劳动法规定的有关各项劳动标准,结合企业实际,进行了平等对话.在达成了共识的基础上,起草制定集体合同,提交职工代表大会审议通过,正式颁布实施.以调整企业内部关系,使党政与工会、职工之间增进了解,增强企业的凝聚力.既使职工深深地体会公司领导的关怀和爱护,又使行政领导进一步了解职工的意见、愿望和呼声,企业凝聚力明显增强,职工的积极性大大提高.
而“全面统管”的结果有两个：一是降低工作效率；二是挫伤员工积极性.因此,要想真正建立起一个有效的管理模式,不断提升管理水平,首先要对员工充分信任,坚决做到“用人不疑,疑人不用”,鼓励员工独立完成工作；其次是通过合理授权,建立一个员工能充分发挥能力的平台.这一点很重要,因为员工有了自己的发展平台,就会缓解管理者的工作压力.
现在,西方一些企业朝“无为而治”的管理模式发展.他们认为,只要人人都学会了自我管理,那些条条框框的管理制度就失去了存在的意义.当然,这种理想模式的前提是,员工发自内心认同企业文化.但是,企业文化的形成并非朝夕之事.员工只有经历长期的企业文化熏陶,才可能形成共同的价值观,进而形成坚实的信任平台,管理才能达到“无为而治”的境界.（

战国初年，魏文侯派大将讨伐中山国，碰巧的是，乐羊之子乐舒当时正在中山国为官。两军交战，中山国想利用乐舒迫使魏国退兵，乐羊不为所动。为把握胜局，乐羊对中山国采取了围而不攻的战略。消息传到魏国，一些谗臣纷纷向魏文侯状告乐羊以私损公。魏文侯不予轻信，当即决定派人到前线劳军，并为乐羊修建新宅。乐羊围城数日，待时机成熟，一举破城。灭了中山国。班师回朝后，魏文侯大摆庆功宴，酒足饭饱，众人离席后，魏文侯叫住乐羊...

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战国初年，魏文侯派大将讨伐中山国，碰巧的是，乐羊之子乐舒当时正在中山国为官。两军交战，中山国想利用乐舒迫使魏国退兵，乐羊不为所动。为把握胜局，乐羊对中山国采取了围而不攻的战略。消息传到魏国，一些谗臣纷纷向魏文侯状告乐羊以私损公。魏文侯不予轻信，当即决定派人到前线劳军，并为乐羊修建新宅。乐羊围城数日，待时机成熟，一举破城。灭了中山国。班师回朝后，魏文侯大摆庆功宴，酒足饭饱，众人离席后，魏文侯叫住乐羊，搬了一个大箱子令其观看，原来里面装满了揭发乐羊围城不攻，私利为重的奏章。乐羊激动地对魏文侯讲：“如果没有大王的明察和气度，我乐羊早为刀下之鬼了。”历史事件生动地表明，用人不疑是多么的重要。

清代的曾国藩是很会用人的。一次，李鸿章向曾国藩推荐三个人才，恰好曾国藩散步去了，李鸿章示意三人在厅外等候。曾国藩散步回来，李鸿章说明来意，并请曾国藩考察那三个人。曾国藩讲：“不必了，面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他做后勤供应之类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用。”李鸿章很吃惊，问曾国藩是何时考察出来的。曾国藩笑着说：“刚才散步回来，见到那三个人，走过他们身边时，左边那个低头不敢仰视，可见是位老实、小心谨慎之人，因此适合做后勤工作一类的事情。中间那位，表面上恭恭敬敬，可等我走过之后，就左顾右盼，可见是个阳奉阴违的人，因此不可重用。右边那位，始终挺拔而立，如一根栋梁，双目正视前方，不卑不亢，是一位大将之才。”曾国藩所指的那位“大将之才”，便是淮军勇将、后来担任台湾巡抚的刘铭传。

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出处有两个：第一、晏子曰：国有三不祥——夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。
第二、太祖时，郭进*为西山巡检，有告其阴通河东刘继元，将有异志者，太祖大怒以其诬害忠臣命缚其人予进使自处置．进得而不杀，谓曰：“尔能为我取继元一城一寨，不止赎尔死，当请尔一官。”岁余，其人诱其一城来降。进具其事送之于朝，请赏以官。太祖曰：
“尔诬害我忠良，此才可赎死尔，赏不可得也!...

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出处有两个：第一、晏子曰：国有三不祥——夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。
第二、太祖时，郭进*为西山巡检，有告其阴通河东刘继元，将有异志者，太祖大怒以其诬害忠臣命缚其人予进使自处置．进得而不杀，谓曰：“尔能为我取继元一城一寨，不止赎尔死，当请尔一官。”岁余，其人诱其一城来降。进具其事送之于朝，请赏以官。太祖曰：
“尔诬害我忠良，此才可赎死尔，赏不可得也!”命以其人还进．进复请曰：“使臣失信，
则不能用人矣。”太祖于是赏以一官。

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曹操!奸雄一世,用人不疑!曹操本着有才便用,无论德行的原则.虽对下属有防范之心,但用人果断.不像诸葛亮.....我不认为他们从那些网站抄下来就好,那不是自己的东西!

把工作交给他就要信任他 这样下属才能尽心心里的为你卖命
对于一个不可以信任的人 怎么能把大任交付

不说了:坚决执行此条

没有典故。
用可信的人，用了就要相信他。