如何成为令人尊敬的企业?

如何成为令人尊敬的企业?
如何成为令人尊敬的企业?

如何成为令人尊敬的企业?
美国一家市场研究机构曾经调查评选出年度美国最令人厌恶的15家企业,结果给了众多企业当头一棒,即便它们在追求市场份额和经济效益的战斗中“大获全胜”,其中,诺基亚、麦当劳、丰田汽车、花旗银行等行业“老大”全部榜上有名.事实上,这些被列入榜上的企业在各自的领域中颇有建树.然而,他们却一起翻了船,倒在社会责任的阴沟里,遭到消费者、纳税人、雇员甚至是其股民的厌恶.
尊敬并非浪得“虚名”
复旦大学管理学院副院长薛求知教授表示,在一定区域内,一家公司如果能对当地的经济和社会发展有所贡献,就会获得尊敬,因此公司也更加偏重于“经济效益”.但如果将“受人尊敬”置于更高、更广的层面来考量,它的内涵应当更加丰富.首先,企业在改变人类生活方式与发展模式方面应做出应有的贡献.薛教授认为,IBM的发展历程值得参考,从大型计算机到个人电脑,再到笔记本电脑,它的自身发展与整个信息技术产业紧密相联.十几年前,IBM率先提出“Computing”的概念,逐渐演变为目前最流行的“云计算”.如今的IBM已从传统意义上的硬件或软件公司发展成为服务型企业,它与学术界积极合作,在创新研发方面投入大量资金,并创造出“服务科学”的概念.使得IBM成为行业的长期领导者,为计算机的应用与发展做出了标志性的推动作用.
其次,企业应在管理模式和实践方面取得创新突破.通用电气（GE）无疑是最佳案例之一,它曾创造性地提出“超事业部”的管理模式,并将六西格玛的体系和方法“发扬光大”.GE总结了全面质量管理的成功经验,提炼其中精华,使之成为提高企业业绩与竞争力的管理模式.最近,GE又提出“反向创新”的最新管理思路,将新兴市场国家作为产品创新和设计的源头之一,一系列的创新突破令GE在企业管理实践领域“熠熠生辉”.
虽然“受人尊敬”往往与“社会责任”联系在一起,但绝不能将“责任”简单化,将企业的捐款数量和慈善成绩作为惟一的评判标准未免过于草率.薛求知认为,企业将创造长期利润视作首要目标才是理性、合理的行为,值得尊重的企业能在众多直接利益相关者和间接利益相关者之间取得平衡.复旦大学管理学院企业管理系唐跃军博士补充道,引起人们工作动机的因素有二：一是保健因素,二是激励因素.保健因素可以消除人们的不满,激励因素能够给人们带来满意感,对于一个企业来说,盈利是保健因素,应当被至于第一位,社会责任则是激励因素.
很多人都说,顾客是上帝.但对于高科技企业来说,人才更为重要,因此,员工也是上帝.复旦大学管理学院企业管理系副教授梁晓雅表示,在“最佳雇主”的评比中,薪资水平、企业文化以及发展前景成为求职者最为关注的三个因素.因此,企业在处理与员工的关系时,必须在这些方面给予足够的关注.一家企业“值得尊重”,首先要相信员工,如果企业将员工视作“坏人”来防范,内部的不稳定终将击垮自己.此外,企业要能够持之以恒地为员工投资,即使竞争者也没有做到.
唐跃军认为,除了人才之外,企业还应充分关注其他的“利益相关者”,包括供应商、消费者、竞争者等.未来的商业竞争,不仅仅存在于企业个体之间,而是整条供应链乃至价值链之间的竞争,因此,企业必须平衡顾客、供应商、经销商等各种利益相关者,以达到“共赢”.但如果利益相关者繁杂众多,就需要企业明辨主次,确定对自身发展最为重要的因素,并赋予其超出预期的价值.
薛求知表示,企业能得到同行乃至竞争者的认可,是“受人尊敬”的题中之意,而这点并非所有企业都能做到.在当今的商业环境中,不少公司倾向于对同行赶尽杀绝.而真正值得尊敬的企业讲究“竞合”：既有竞争,又有合作.因为良性企业生态的构建将更有利于整个行业的发展.“受人尊敬”的关键在于平衡员工、股东、消费者、供应商、社区等各种利益相关者,而其中的重点在于选择正确的文化和价值标准.
薛求知表示,不同国家、不同背景的企业,对于“利益相关者”的排序各不相同.大多强调资本控制和公众性的美国企业将股东置于首位；欧洲公司则把员工放在第一位,这是传统社会民主思想的实际体现；而中国公司往往更关注“提供就业”、“社会稳定与进步”等本来应由政府负责的事情,这与中国人“致富经国”、“天下兴亡”的儒家文化传统息息相关.因此,来自不同国家的企业社会责任取不尽相同,同一家企业在不同国家或地区的子公司在履行社会责任时也存在地域差异.
一般说来,跨国企业在世界各地履行社会责任的表现都倾向于当地的平均水平,因为跨国投资的目的便是追求地区差异性,从而获得更大的利益,其中便包括社会责任比较优势.这在一定程度上导致一些在国外形象良好的企业,进入中国之后便沾惹上了各种“坏毛病”.当然,一些理智和成功的跨国公司在全球实行企业社会责任的统一标准,这些公司便会给公众留下良好的企业形象,提高了企业的威望和竞争力,改善了企业经营的环境,最终将会增加企业的利润.
薛求知认为,企业追求“受人尊重”,履行社会责任,动力有三：首先是长期积淀的企业文化、企业价值和企业创始人与决策者取向.比如松下公司在创立初期便提出“产业报国” 和“自来水”哲学,使松下公司的经营注重顾客导向,关注大众需求.创始人纯朴的理念,最终演变为该公司的行动准则.其次,来自政府政策、制度法律的压力和约束也至关重要,企业的生存发展必须具有“合法性”与“合规性”.最后,来自传媒大众、非政府组织等机构的外在因素压力或激励也很重要.此外,公众的力量不可忽视,在国外,消费者的抵制行为往往给予公司强大的压力.
唐跃军表示,对于逐利的企业来说,最为可靠的是实质性的惩罚或者补偿.能主动迎合的外界规范,是企业后续竞争力的来源.在外部规范外,企业的内部控制同样重要.只有做到严格的内部控制,尊重市场,重视核心的利益相关者,企业才可能得到长久的发展.
“百年老店”贵在持续
尽管存在“淮橘为枳”的现象,但不少跨国巨头在社会责任、创新研发等领域的表现仍值得称道.薛求知认为,这些公司具有相同的特性——持续坚守于一个行业,持续投入研发,而且表现低调.反观国内企业,无论是创新、产品、管理和商业模式各个方面,具有“经营智慧”的公司仍是凤毛麟角.
唐跃军认为,持续性对于一个企业至关重要.就国内环境而言,不少企业的往往抱有“投机”心态,于是“一捐成名”的事情层出不穷.而一家企业真正收获尊重,需要有经营“百年老店”的耐心和毅力,一步一步建立起市场的信任.
许多国内企业都立志于打造被人尊敬的公司.梁晓雅认为,“尊敬”并不仅仅是一句口号,而是持续努力后逐渐形成的美誉.即便季度的业绩出现问题,“尊敬”仍然存在当然.薛求知总结说,由于企业被赋予的资源、支配权比个人丰富,因此也被要求更多的责任.只有学会平衡各方利益相关者之间的关系,一家企业方能实现可持续发展,最终赢得尊重.