求管理心理学（组织行为学）案例,带分析的~最好是关于领导和激励这2部分内容的,无论是上网找还是课上说的都可以~要带分析哦~

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案例四：贾厂长的困惑
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的.他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行为排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了.这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的.局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望.贾厂长到任不久,就发现硼有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革.但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理,令人信服.
他终于选中一条.原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金1元.他觉得这规定貌似公平,其实不然.因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有一个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依.厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来厂入托.本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东,要摆渡上班.碰上塞车停渡,尤其雨、雪、大雾,尽管提前很早出门,仍难免迟到.他们想迁来工厂附近,无处可迁；要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办.所有这些,使迟到不能责怪工人自己.贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革.
有的干部提醒他,莫轻举妄动,此禁一开,纪律松驰,不可收拾；又说别的厂还没有考勤钟,迟到一次扣10元,而且是累进式罚款,第二次罚20元,第三次罚30元.我厂才扣1元,算个啥?
但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为一元钱虽少,工人觉得不公,气不顺,就影响到工作积极性.于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布,从4月1日塌,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由.这项政策的确引起了全厂的轰动,职工们报以热烈的掌声.
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金,是因为常有客观原因.但早退不可原谅,因为责在自己,理应生罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊.贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡.
新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡.人事科请示怎么办,贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛.”于是处分的告示贴了出来.次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭,问她道：“罚了你,服气不?”小郭不理而疾走,老贾追上几步,又问.小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?”
贾厂长黯然.他想：“他是男的,怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂.原来这澡堂低矮狭小,破旧阴暗,一共才设有12个淋浴喷头,其中还有3个不太好使.贾厂长想,全厂194名女工,分两班也每班有近百人,淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡,到[家该几点了?明早还有家务活要干呢.他们对早退受生罚不服,是有道理的.看来这条厂规制定时,对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新到任订的厂规,马上又取消或理发,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?私下悄悄撤消对他们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不?……
贾厂长皱起眉头.
思考题：
1、贾厂长搬起石头砸自己的脚什么样的人性观和管理价值观?
2、贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后,工人欢迎,为什么早退扣奖金却遭到工人的反对呢?遇到工人反对贾厂长应如何办呢?
案例分析：
这是一个关于领导行为的案例,这个案例介绍了贾厂长在整顿劳动纪律时遇到的问题,分析这个案例要应用学过的人性观、价值观、领导决策、领导权威等理论问题.首先贾厂长发现不合理的厂规厂纪后需要改革,如迟到罚款,因为一元钱虽少,但责任不在工人的主观因素,而是很多客观的不确定因素造成的,因此工人觉得不公平,贾厂长应用“Y”理论取消这种规定,工人的权益受到了保护,自然受欢迎.其次,关于人性的问题.西方管理中对人性的认识主要有以下几种观点,即经济人、社会人、自我完善人和复杂人.在这个案例中,贾厂长运用了社会人的观点,使企业过去的以适应物转向了以人为中心的管理,在管理中减少层层控制,管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高.第三,在规定早退处罚时,因为他没有经过民主程序,没有集体决策和发挥职代会的作用,对女职工洗浴的实际困难,缺乏调查了解,做出决定后,才受到工人的反对.贾厂长有意想收回成命,但又怕失去权威,就产生了困惑.
面对工人对“早退罚款”的反对,贾厂长第一,应大胆的否定自己,不要怕失去面子,失去“权威”.领导的权威可分为正式的和非正式的二种,正式的权威是上级任命的权威,非正式的权威是指不靠上级任命,而是靠领导人自身的声望而产生的权威,一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能,靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系.只有这样大家才愿意服从你的领导,你才有威信,因此,贾厂长应主动取消罚款措施,这样做,不但不会推动权威,反而会赢得广大职工的信赖和支持.第二,贾厂长应吸取教训,今后,真正从关心人出发,遇到问题出发,听取群众的意见,组织集体共同决策,让各成员自觉遵守集体做出的决策,凡是关系列群众利益的决策,必须从群众中来对群众中去,对职工而要严格要求,又要热心关怀,运用感情投资这种管理模式,以便充分发挥职代会的作用,修定厂规厂纪,一旦职代会通过,就要坚决执行,只有发扬民主,才能保证决策的质量.
案例五：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光,是公司先进人物中的典型代表.他从学校的校门出来就进了工厂,他有一种追求,就是要用他在学校里面的所学,结合“生产的需要”,结合“中国是个羊绒的大国,不仅仅是资源大国,也是一个生产大国,如何要把自己的所学,结合实践发明创造出最好的分梳技术”这样一种抱负、这样一种追求,激励他在将近6年的时间内,在研制小组的领导下,发挥了他自己的特长,终于在1995年,取得了突破性的进展,获得了专家鉴定,这是这项工艺BSLD?5的工艺技术,获得九十年代国际先进水平这样一个评价.
苗晓光自己曾说“作为一名知识分子,在企业里想干一些事,像我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人,想要做出点贡献.事实上,一个人要想干成一件事,没有企业领导的支持,没有周围人创造的环境条件是很难的,我们这个项目就是这样的,所以历时有6年.在刚开始研制的时候,因为我们厂处于低谷的特殊情况,一个是人们也不理解,因为消耗资金比较大,再一个是人力、物力的条件都不特别具备.这样情况下,李总来了（因为他是技术出岙）,当他了解到这个情况,又了解了分梳的重要性以后,决定把这个项目干下去.回想这个项目的完成,我自己觉得是做了一件有意义的事情,为企业做了一点贡献,今后的路还很长,我想这还只是走完了第一步,今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程.”
苗晓光指着公司奖励他的房子,激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套住房,是公司最好的住房了,对我来说是非常知足的.因为什么呢?在这个项目搞好之前,公司曾两次给我调整住房,从原来我住房子的8平方米到16平方米,后来又给了一套两居室.后来公司认为贡献（与报酬）应该是相对应的,所以就奖给了我这套住房,建筑面积大约有90多平方米.对我自己来说,心里感到一种踏实、一种满足.在北京有套住房是比较难的,给套住房也是对我工作的一种承认.不仅是在住房上领导给了奖励,而且在工作的其他方面,如：严晋级、职称,还有工资待遇上也给了相应的奖励,我想我不能辜负领导对我的奖励,对自己来说,作为一名知识分子,在工作上应该更努力,为企业做出新的贡献.”
思考题：
请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程.
案例分析：
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们,在激励人的过程中可以采用多种方法,实例中的小苗是一个高成就需要者,公司为他创造了高成就的机会,小苗为公司做出成就的同时,公司及时给予他必要的物质激励,就是说把内激励和外激励有机地来结合起来,这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司,在激励问题上的不同做法.中日合资公司他只考虑了成就激励,而没有考虑在人们做出成就以后,能够及时地给予物质鼓励.当然,在对人的激励过程中可以采用多种方法,我们对于不同的情况要做具体分析.